Rencontres – interviews

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Interview Anne-Marie SPITZ

Anne Marie Spitz est née le 21 Avril 1955 à Chambéry d’un père militaire et d’une mère… militaire. Après des études de Sciences Politiques à Aix-en-Provence et à l’Institut de Criminologie d’Aix-en-Provence également, elle passe le concours d’inspecteurs de police et de commissaire en 1981. Elle réussit les deux et choisit d’être… commissaire (5 postes offerts aux femmes au concours extérieur sur 100)
Après un bref passage comme adjoint au chef du GRB du SRPJ de Versailles, elle opte pour la Sécurité publique où elle reste plus de vingt ans, depuis Moissy-Cramayel jusqu’à Boulogne –Billancourt où elle est chef de district. Puis elle vit une expérience en entreprise, chez GAZ de France avant de réintégrer la maison-mère où elle est aujourd’hui affectée à la DCCRS comme adjointe à la Sous-direction des opérations.

Comment avez-vous intégré le monde de l’entreprise ?

« Après presque 6 ans en qualité de Chef de District de Boulogne-Billancourt dans les Hauts-de-Seine de 1998 à fin 2004, m’étant vue « signifier » une trop grande longévité dans ce poste (à cette époque, on prônait une mobilité pure et dure…), je décide de postuler pour Gaz de France. Je venais de prendre conscience de l’existence de ces postes de détachés et de mis à disposition dans ces moments-là. J’avais eu l’occasion de m’intéresser au domaine de l’Intelligence Economique pendant mon parcours universitaire (Sciences Po « relations internationales »), la protection du patrimoine économique m’attirait aussi, et c’était donc une bonne opportunité de mettre la théorie en pratique. Pour des raisons personnelles et circonstancielles, je ne voulais pas quitter Paris. J’ai réussi à décrocher ce poste où je suis restée 3 années, faisant la liaison avec Jacky TETARD, un commissaire divisionnaire des RG-PP affecté à cet emploi avant moi.

Quel était l’intitulé du poste ? Quelles étaient vos fonctions à GDF ?

L’intitulé de poste était celui de Conseillère à la mission permanente de sécurité de Gaz de France. Les missions concernaient :
- la protection des expatriés et missionnés de l’entreprise à l’étranger (notamment en Algérie, en Egypte, en Russie, au Mexique, et dans tous pays où GDF avait des attaches),
- la protection des sites sensibles comme les sites méthaniers (St-Nazaire et Fos-sur-Mer) avec l’élaboration de doctrines visant à assurer la protection physique des infrastructures mais aussi des personnes travaillant sur ces sites,
- l’élaboration de code de bonnes conduites et le « formatage » des cadres supérieurs à la notion de « sûreté », souvent absente de leur cursus : rencontres DGSE / Direction du renseignement militaire etc… préparation aux longs séjours des cadres partant avec leur famille par des prestataires privés,
- l’évaluation de la menace terroriste et la déclinaison éventuelle des plans VIGIPIRATE, PIRANET ou autres en liaison avec le SGDN et d’autres services institutionnels,
- les relations avec les services de Police, de Gendarmerie, la Sécurité Civile etc… pour tous services d’ordre (liés à des problèmes sociaux notamment),
- la participation à l’élaboration de stratégies inter-institutionnelles dans le cadre d’attaques terroristes ou de prise d’otage de personnes mais également de navires méthaniers,
- le contrôle et la vérification des délégations venant en visite sur les sites sensibles du Groupe…

Que pensez-vous avoir apporté à l’entreprise qui vous a accueillie ?

« Une culture de la sécurité mais surtout de la sûreté chez des cadres supérieurs, très brillants intellectuellement dans leur domaine mais très spécialisés (population d’ingénieurs principalement , polytechniciens, X-Mines etc …) mais parfois un peu « handicapés sociaux » dans le domaine de la Sécurité-Sûreté et très individualistes dans leur démarche intellectuelle : beaucoup n’avaient pas « le sens de l’entreprise » comme nous avons le sens du service public, c’est-à-dire ne percevaient pas que leurs initiatives personnelles « hors contrôle » de la mission permanente de sécurité pouvait mettre en danger l’entreprise et par voie de conséquence son image, ou l’acquisition de nouveaux marchés, voire sur un plan économique des emplois du groupe…
Un exemple : les ingénieurs de la filière distribution contactés directement par les institutions européennes de Bruxelles avec un questionnaire sur les mesures de protection de GDF sur les sites sensibles et qui répondaient au questionnaire ( avec des données classifiées CD, et sans état d’âme) alors qu’ils mettaient en péril le système élaboré, sachant que Bruxelles sous-traitait avec des prestataires privés pour ces enquêtes et pouvaient, de fait, les divulguer à des concurrents étrangers.
Les professionnels de la sécurité que nous sommes favorisent aussi la prise de conscience de l’entreprise de la nécessité de mettre en place une direction de la sécurité-sûreté plus « centralisée » et donc plus directive et qui doit se positionner au niveau « corporate » c’est-à-dire au niveau de la présidence même du groupe, sous peine de n’avoir aucune crédibilité au sein de l’entreprise. Le secteur privé est un secteur très « satellitaire » : beaucoup de sous-directions, de filiales, de sociétés-bis qui n’ont aucune culture de la sécurité et qui refusent toute « centralisation » de celle-ci (le mot centralisation y est souvent considéré comme un « gros mot »), les cadres n’ayant reçu aucun programme de sensibilisation à la sécurité-sûreté dans les grandes écoles.

Que vous a apporté l’entreprise, et à travers vous, qu’apporte-t-elle à la fonction policière ?

« D’une façon globale, a contrario du secteur public, le secteur privé donne une ouverture d’esprit, un mode de fonctionnement différent basé certes sur des postulats de rendement (mais pas seulement en terme financier), obligeant à une remise en cause permanente, intellectuellement s’entend. Cela existe peu dans la fonction publique qui reste encore un monde assez « figé intellectuellement »ou mu uniquement dans « un mécanisme «d’urgence » lié au traitement de nos affaires.
Le monde du privé travaille également « en mode transverse », c’est-à-dire quand même plus dans l’échange entre les filiales, les différentes sociétés des groupes et ce travail en échange horizontal, le lobbying et surtout le benchmark, qui consiste à aller regarder comment cela se passe chez les autres (les concurrents ) et adapter les acquis à l’entreprise, les moduler , s’en servir est un mode de fonctionnement qu’on trouve rarement dans la police où tout est très vertical et monolithique. Contrairement à ce que l’on croit, cette façon de faire n’est pas forcément « incompatible » avec le respect et la déclinaison de la voie hiérarchique…
La valorisation des compétences est également un item qui est pris en compte dans le privé, alors que la réciproque n’est pas vraie ou à de très rares exceptions près dans la fonction publique, notamment lorsqu’il s’agit de gérer les retours dans son administration d’origine.
Plus concrètement, le bénéfice d’un travail en entreprise porte sur les échanges de renseignements sur des secteurs sensibles de l’activité économique. Ils sont forcément nécessaires et rentables (et à développer) entre les directions de la police concernées ( DCRI, DCPJ, DCPAF notamment) et les acteurs du secteur privé : il y a donc un vrai intérêt à fidéliser et à valoriser la création de postes de détachés qui peuvent aider au renforcement de la sécurité de l’Etat, notamment dans le domaine de la protection du patrimoine économique. D’autres pays tout à fait démocratiques se sont engagés dans ce processus, sans qu’il n’y ait de risques d’abus de pouvoir, et on ne peut que regretter que la France n’ait que 2 ou 3 emplois au sein des entreprises du CAC 40… J’y vois l’expression du gros déficit de prise de conscience de l’intérêt stratégique d’avoir des personnels spécialisés au sein de ces groupes qui recourent trop souvent à des officines privées dont le fonctionnement, pour quelques-unes, ne respecte pas toujours la déontologie.
Il y a un autre intérêt pour l’administration, très basique et très matériel mais touchant le domaine des RH : l’entreprise privée ouvre DES DEBOUCHES aux commissaires de police, de plus en plus nombreux sur le marché en deuxième partie de carrière. Beaucoup souhaitent prolonger leur activité, ce que leur permet maintenant l’âge de la retraite qui peut être repoussé à 67 ans, soit pour payer des charges diverses dont les études, scolarité, installation ou… les pensions alimentaires … Il y a donc de moins en moins de postes offerts aux générations montantes (et le déroulé des CAP le prouve) alors que la création de nouveaux postes (pris en charge financièrement qui plus est par le secteur privé ) serait une voie nouvelle, un appel d’air pour notre administration.

Ces passerelles entre la fonction policière et l’entreprise vous semblent-elles indispensables ? Comment les développer, pourquoi ?

« Oui, elles le sont, mais une réunion de principe organisée par la DRCPN, de temps en temps, n’est pas suffisante. Il faut mettre en corrélation réelle cette population de cadres qui pourraient échanger et travailler ensemble (comme je l’ai écrit dans un mémoire sur l’étude des détachés). Il faut aussi aller faire du « lobbying directement dans les entreprises et proposer nos prestataires de service. Enfin créer des « référents Police Nationale » en fonction des domaines où sont détachés et / ou mis à disposition les collègues et dans ce contexte tout est encore à faire !!! De même que dans celui de l’élaboration de passerelles qui permettraient une fluidité entre les périodes de détachement et de retours dans les corps d’origine où là non plus, rien n’avance.
Pour ma part, je suis revenue dans mon administration d’origine mais très difficilement : l’acquis des nouvelles expériences est ignoré quand il n’est pas sous-estimé ou traité par le mépris. On estime que l’on a perdu le sens policier, que l’on a pris des vacances … gagné beaucoup d’argent et au final « perdu » nos compétences et nos acquis antérieurs…
Il est nécessaire et primordial pour le bien de tous que cette voie soit considérée et valorisée. »

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Interview René WACK

Trésorier du Pôle Expérience et Sécurité

9 janvier 2012

René Wack est né en 1948, en Moselle, à Freyming-Merlebach, centre des « Houillères du Bassin de Lorraine ». Il y fait ses études primaires et secondaires.

Il fait ses deux premières années de maîtrise en droit en Allemagne à l’Université de la Sarre de Sarrebruck tout en poursuivant en parallèle des études d’allemand. Il obtient l’équivalence du baccalauréat en allemand. Après une maîtrise de droit privé, il réussit une maîtrise de droit des affaires à Strasbourg.

« Mon choix de la police a été motivé d’une part par un goût prononcé d’une vie active diversifiée et un penchant pour les investigations. Toutefois j’avais également préparés d’autres concours au cas où….. »

Quel est votre parcours policier ?

« En 1974, j’intègre l’Ecole Nationale Supérieure de Police de Saint Cyr au Mont d’Or, 26ème promotion de commissaires de police.

Après les deux années règlementaires de formation, je suis affecté à la Préfecture de Police au commissariat des Ternes dans le 17ème arrondissement. Le fait qui m’a le plus marqué durant cette année de commissariat de quartier fut l’assassinat du Prince de Broglie, trésorier du parti républicain, l’avant-veille de Noël 1976, rue des Dardanelles alors qu’il sortait du cabinet de son expert-comptable. J’ai d’ailleurs retrouvé ce dossier plus tard, à la Brigade Financière qui était chargée de rechercher le mobile de cet assassinat dont on n’a jamais retrouvé les auteurs.

De 1977 à 1985, je suis chef de section puis à partir de 1983, en tant que Commissaire Principal, chef adjoint de la Brigade Financière à la Police Judiciaire de la Préfecture de Police. Ce service financier réputé avait en charge principalement, par délégation, les enquêtes financières visant la délinquance en col blanc. Je me souviens des enquêtes sur les faillites du groupe de textiles Boussac, de celle des quatre frères Willot, surnommés les « Daltons » de la finance, des enquêtes politico-financières sur les bureaux d’études de la ville de Paris et de ceux du parti socialiste.

De 1986 à 1989, je suis chef de la Brigade de Recherches et d’investigations financières (BRIF ou BRI financière) dont j’étais à l’origine de la création. Ce service, contrairement à la Brigade Financière, agissait d’initiative contre la délinquance financière. Au menu quotidien de cette époque figuraient des escroqueries en tous genres comme celles à la sécurité sociale dites de la « mutuelle des truands », celle aux parcmètres de la ville de Paris ou encore, celle de Chartres de type « Madoff ».

De fin 1989 à 1995, jedeviens chef de l’Office central de Répression de la Grande Délinquance Financière (OCRGDF), lors de sa création à laquelle j’avais également contribué, office en charge de lutter contre l’aspect financier du crime organisé (blanchiment de capitaux, financement du terrorisme, escroqueries et fraudes internationales….) En 1990 j’ai été nommé commissaire divisionnaire. Les affaires les plus marquantes furent celle des bureaux de change du pays basque servant à recycler l’argent de l’ETA et celle de l’opération « Margarita » sur les filières de blanchiment du cartel de Cali (Colombie) en Europe et aux Etats Unis. Je garde de cette période le souvenir d’une vie hyper mobile et trépidante. J’ai fait plusieurs fois le tour du monde, mon record consistant à faire un aller-retour aux Antilles en 24 heures (8 heures d’avion, 8 heures de travail, 8 heures d’avion), ce que j’ai appelé la « période des trois huit » des commissaires. »

Comment intégrez-vous le monde de l’entreprise ?

« Mes fonctions successives m’ont amené très souvent, je dirais même quotidiennement, à fréquenter le monde des banques et de la finance… Mi-1995, j’ai été contacté par la direction du Crédit Lyonnais qui m’a proposé un poste de chargé de mission auprès de la direction générale. Cette banque était alors en pleine crise après le « scandale du Crédit lyonnais » et on me demandait de prendre en charge certains dossiers : Paretti, MGM, Tapie, afin de vérifier si le fiasco de certaines opérations financières était dû à une mauvaise gestion (ou mauvaise politique du risque), ou à des malversations à connotation pénale. Parallèlement j’avais entamé une analyse critique de l’organisation et des circuits d’information et de décision devant aboutir à la mise en place d’un dispositif préventif de maîtrise des risques liés à la sécurité financière des opérations bancaires en général.

C’est ainsi que fin 1998 a été créé au sein de la banque, à mon initiative, un service en charge de la sécurité financière comprenant la prévention du blanchiment de capitaux, la prévention du financement du terrorisme, la prévention des fraudes et plus généralement la prévention et détection de tous les comportements humains répréhensibles, que ce soient ceux des clients ou ceux des collaborateurs. Ce nouveau service avait un périmètre très étendu comprenant toutes les activités et métiers de la banque (banque de détail, banque de financement et d’investissement, crédit à la consommation, assurance, gestion d’actifs etc…) de même, sa compétence englobait toutes les implantations en France et à l’étranger (Europe, Amériques, Afrique et Asie).

En 2003, lors de la prise de contrôle du Crédit Lyonnais par le Crédit Agricole, j’ai rejoint ce dernier pour créer au niveau du nouveau groupe la même ligne métier. J’y suis resté jusqu’à fin mai 2011. »

Quelle est votre activité actuellement ?

« Depuis juin 2011 je suis consultant indépendant en matière de sécurité financière au sein de René Wack Consulting dont je suis le président. »

Que pensez-vous apporter ou avoir apporté à l’entreprise qui vous a accueilli ?

« Tout d’abord mon expérience et ma connaissance en matière de délinquance financière sous tous ses aspects. Le monde bancaire est un monde de chiffres et d’argent souvent représenté de manière abstraite, alors que le monde policier s’intéresse avant tout à l’humain. « Spécialiste du comportement humain déviant » selon ma propre définition, j’étais complémentaire au monde de la finance et apportais un éclairage novateur et inédit pour les banquiers. »

Que vous apporte l’entreprise, et à travers vous, qu’apporte-t-elle à la fonction policière ?

« La plus grande différence que j’ai constatée entre le public et le privé c’est une divergence de critères d’appréciation quant à l’efficacité et à l’importance des missions. Au sein de la police nationale un grand « patron » c’est celui qui non seulement est efficace mais aussi obtient des moyens supplémentaires tant matériels, budgétaires qu’humains. Je me souviens que pour des raisons de chapitre budgétaire on m’a refusé des abonnements à des banques de données financières en me demandant en contrepartie de recruter des collaborateurs pour faire ce travail, le coût de la main d’œuvre avait été considéré comme nul…De même, ayant fait apparaître dans mon rapport annuel des montants chiffrés d’argent et de biens récupérés auprès des « voyous »durant l’année on m’a fait remarquer que ces critères n’étaient pas « éligibles » pour les statistiques.

« Dans le secteur privé et dans le monde de l’entreprise l’appréciation se fait de manière totalement différente et les objectifs sont toujours fixés pour faire plus et mieux mais avec des moyens limités, le bon gestionnaire étant celui qui sait optimiser les moyens mis à sa disposition et qui trouve des solutions innovantes.

« Ces divergences ont tendance heureusement à s’estomper de nos jours. »

Des passerelles entre la fonction policière et l’entreprise vous semblent-elles indispensables ? Comment les développer ?

« Il est indéniable que le passage dans le secteur privé apporte une expérience nouvelle, un éclairage différent sur les méthodes de gestion et de management, une confrontation à des réalités et exigences différentes. Dans la police nous sommes quotidiennement confrontés au côté obscur de la société ce qui n’est plus le cas dans le monde de l’entreprise qui a pour objectif de créer de la richesse et de participer au développement de la société. Les passerelles me semblent absolument indispensables mais elles se heurtent à un double écueil. D’abord celui de la rémunération, ensuite et surtout, à celui des mentalités. Celui qui quitte la police, même momentanément, est souvent considéré comme quelqu’un qui a trahi la « maison » et lorsqu’il veut revenir on ne lui propose rien d’intéressant. On cherche même à éviter ce retour de peur qu’il ne prenne la place d’un autre qui n’a pas quitté le sérail et qui n’a donc pas « démérité ».

N’y-aurait-il pas intérêt pourtant à élaborer des va-et-vient entre les deux ?

« Evidemment mais je ne suis pas très optimiste… Peut-être qu’avec la crise l’administration disposant de moins de moyens va s’inspirer des méthodes de gestion du privé et favoriser ces passerelles. »

Quels sont vos projets, aujourd’hui ?

« M’investir dans mon activité de consultant ! J’apprécie énormément de finir mon parcours professionnel en étant mon propre patron, mais également de pouvoir consacrer un peu plus de temps à d’autres activités comme la numismatique, peut-être la rédaction de mes mémoires … Mais également, cultiver l’art d’être grand père. »

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Entretien avec Luc DELNORD,

Directeur de la Sûreté du Courrier à La Poste

6 Janvier 2012

Luc DELNORD est, à 55 ans, directeur de la Sûreté du groupe Courrier de la poste. Colonel de réserve de la gendarmerie nationale, il est titulaire d’une maîtrise de droit public. Diplômé de l’Institut de Criminologie de Paris et de l’Ecole de guerre économique, il a été également auditeur de l’IHEDN (Institut des Hautes Etudes de la Défense Nationale), de l’IHESI (Institut des Hautes Etudes de la Sécurité Intérieure) et du CHEAAM (Centre des Hautes Etudes sur l’Afrique et l’Asie modernes.

Il est également président de la Commission d’intelligence Economique du Club des Directeurs de Sécurité des Entreprises (CDSE), membre du Conseil Supérieur de la Réserve militaire (CSRM), collège des personnalités qualifiées, vice-Président de l’Association nationale des Réservistes et Sympathisants de la Gendarmerie Nationale (RESGEND) et, accessoirement… membre de l’Association Pôle Expérience Sécurité …

Après quelques années professionnelles au Ministère de la Défense, il a bifurqué vers les directions de sécurité/sûreté de grandes entreprises comme la RATP, AIR France, NC Numéricâble du Groupe CANAL + et, pour finir, le groupe Courrier de la Poste.

Le Groupe LA POSTE, en quelques mots…

La poste est une société anonyme composée de 250 000 postiers répartis en quatre « métiers » : deux « métiers commerciaux » que sont les bureaux de poste (appelés « L’Enseigne ») et La Banque Postale et deux « métiers » industriels, le Courrier et le Colis.

La sûreté de ces « métiers » présente bien entendu une problématique différente.

Les « métiers » commerciaux sont principalement victimes d’agressions externes : attaques à main armée ou contre les distributeurs de billets, cambriolages, vols et escroqueries, mais également, hélas, malversations internes favorisées par les importantes masses de liquidités que la Poste manipule encore.

Les » métiers » industriels doivent lutter à titre principal contre le vol interne, perpétré par des agents de La Poste, momentanément écartés du chemin de l’honnêteté et de la probité. Cet aspect du travail des équipes de sûreté est le plus délicat, il doit être mené avec tact et fermeté et s’appuyer sur de solides relations avec les services de police.

Le Groupe Courrier et la Sûreté

La Direction du Courrier représente 170 000 postiers, 3000 établissements, 11.5 milliards € de chiffre d’affaire annuel. La Direction de la Sûreté du Groupe Courrier de la Poste a pour mission de protéger les biens matériels et immatériels appartenant à l’entreprise ou confiés à elle par ses clients. Elle doit organiser la lutte contre tous les actes de malveillance et de fraude interne ou externe, également assurer la protection des sites et des personnes dans l’exercice de leur métier (exemple, les facteurs dans les quartiers difficiles). Cette action nécessite des moyens humains, technologiques et financiers : 53 personnes dont 28 enquêteurs et un budget d’investissement d’environ 20 millions d’euros chaque année.

La Direction de la Sûreté met en place des dispositifs dissuasifs et préventifs mais aussi des procédures destinées à identifier les auteurs de délits, de manière à ce qu’ils soient sanctionnés ou poursuivis en justice.

La prévention consiste à faire appliquer la loi prévue et déclinée dans le code pénal, éventuellement d’en assurer le rappel. Chaque postier est soumis à la prestation de serment qui engage chacun au respect de l’honnêteté et de la probité ainsi qu’au respect des correspondances. Cet acte solennel est très important s’agissant d’une mission de service public. Il est assorti d’informations sur les procédures et les mesures de sûreté élaborées par la Direction de la Sûreté.

L’équipement des sites Courrier concourt à la dissuasion. Chaque année depuis 2005, le Courrier investit environ 20 millions d’euros pour sécuriser ses emprises industrielles (vidéosurveillance, contrôle d’accès, systèmes anti-intrusion). La mise en place de ces équipements fait partie de l’ensemble des mesures de sûreté que le service élabore pour les process de production et les nouveaux produits.

Les investigations et les actions destinées à lutter contre les actes de fraudes avérés (vols) sont réalisées par les enquêteurs dans le respect de la loi.

Cette « filière » sûreté, véritable chaîne humaine, met en œuvre et déploie la politique de sûreté au niveau national, régional, territorial et local (Etablissements), soit, en plus des 53 personnes en hiérarchie directe, 41 agents dédiés à la sûreté en territoire animés fonctionnellement et 1 référent par établissement soit 2500 à 3000 personnes. Un système d’informations performant permet d’analyser les événements et de piloter l’action de la sûreté, notamment en matière de fraudes à grande échelle.

La population des enquêteurs est composée d’anciens représentants des forces de l’ordre et de postiers, les premiers apportant leur technicité et les seconds, la connaissance du milieu et des procédures postales. D’où qu’ils viennent, ils reçoivent une formation de haut niveau dans les entités de l’Etat et de La Poste. D’une durée de 150 h, elle comprend des modules de connaissances postales, de droit pénal général, droit pénal spécial et de procédure pénale, mais aussi de techniques d’investigation et d’audition.

Cette formation est dispensée par des magistrats de l’Ecole Nationale de la Magistrature, l’Ecole Nationale Supérieure de la Police nationale, le Centre National de la Police Judiciaire de la Gendarmerie nationale, l’Institut de Recherche Criminelle de la Gendarmerie Nationale, l’Ecole Nationale des Brigades des Douanes de La Rochelle, la Direction de la Protection et de la Sécurité de la Défense et le centre de formation du Courrier.

Les vols au Courrier ou au Colis concernent trois grandes catégories de délinquants : le voleur isolé qui essaie d’améliorer modestement ses revenus, celui qui remet le produit de son larcin sur le marché de l’économie parallèle et enfin les membres de réseaux qui alimentent le crime organisé et son financement national voire international.

Car il ne faut pas oublier que le courrier postal est, à notre insu, le vecteur de nombreux délits et trafics d’une portée que l’on peine à estimer dans sa dimension réelle

La Direction Sûreté du Groupe Courrier de La Poste, contribue avec la sécurité privée, la sécurité territoriale ou assimilée (police municipales, les services de sécurité de la SNCF et RATP, gardes champêtres,….), les forces de l’ordre (Police, gendarmerie) et les forces militaires du ministère de la Défense au dispositif de sécurité nationale du territoire.

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Interview de Pierre NOVARO

Président du Pôle Expérience Sécurité

17 mai 2011

Pierre Novaro, vous êtes chef du département gouvernance de la Sûreté du Groupe Total. En quoi cela consiste-t-il ?

Rattachée au Secrétariat Général, ce qui est un schéma d’organisation assez classique, la Direction de la Sûreté a pour mission d’assurer la protection des personnes, des installations et du patrimoine informationnel de l’entreprise. Elle assure une fonction de conduite, de conseil et d’assistance dans son domaine de compétence tout en laissant la prise de décision finale aux directeurs d’entités.

Notre objectif est de permettre à l’entreprise d’anticiper et de gérer les risques inhérents à son activité.

Pour y répondre, il faut prévoir, organiser et documenter. C’est cela, la gouvernance de la sûreté. Cette fonction implique la mise en place d’un système de management, d’un corpus de règles simples mais imposées dans toutes les filiales du Groupe, d’une typologie et d’une cartographie des risques, de moyens de communication internes destinés à informer l’ensemble des collaborateurs à travers le monde, et enfin d’un schéma directeur qui planifie la mise en œuvre des grands axes stratégiques. L’ensemble de ce dispositif doit répondre au principe d’amélioration continue et assurer une garantie juridique aux acteurs impliqués. Il faut naturellement y ajouter les préoccupations liées à l’éthique sous ses différentes déclinaisons.

Le département gouvernance de la sûreté dispose des moyens humains et matériels nécessaires à la mise en œuvre et à l’application de ce dispositif, notamment, RH, formation, communication, gestion budgétaire.

Pour couvrir les quelques 130 pays où le Groupe TOTAL opère, 5 délégués géographiques Sûreté (approximativement, un par continent) sont chargés de vérifier la bonne application des règles de gouvernance. Ils sont appuyés par environ 80 prestataires positionnés auprès des filiales pour faire face aux situations les plus sensibles. En cas de situation d’urgence, ils apportent leur soutien aux directeurs de filiales concernés. C’est ainsi qu’ils ont été appelés à intervenir tant dans des situations de troubles socio-politiques ou de menaces criminelles que lors de tremblements de terre, de nuage de cendre ou de tsunami.

Le véritable intérêt de ce département est que, derrière cette répartition des fonctions, se dessine la répartition des responsabilités respectives. Pour cela, la sûreté doit être organisée et reposer sur un manuel de gouvernance. Voilà ma mission.

Qu’est-ce qu’un commissaire de Police apporte dans ce rôle qui vous est confié ?

J’apporte d’abord un regard juridique. Nos délégués géographiques sont des gens au passé professionnel souvent militaire, opérationnels et très réactifs. Mais il faut aussi savoir anticiper et prendre du recul sur l’action pour mieux la contrôler. Je pense que l’expérience professionnelle d’un chef de service de police est de nature à apporter une vision juridique et d’organisation. Je suis convaincu que c’est un véritable atout.

Comment arrive-t-on chez Total ?

Mon parcours policier est passé par la DST puis par le service central de la sécurité des systèmes d’information, rattaché alors au secrétariat général du gouvernement. Plus tard, au sein de la Direction des Transmissions et de l’Informatique du ministère de l’Intérieur, j’ai pris en charge la sécurité du réseau Acropol. J’ai ensuite été conseiller technique pour les questions de défense au cabinet du Directeur Général de la Police Nationale. Parallèlement j’ai eu l’occasion d’enseigner à l’École Nationale Supérieure des Télécommunications et aux Écoles militaires de Saint-Cyr Coëtquidan. Ce parcours varié m’a incité à rechercher encore une nouvelle expérience. Il était temps d’élargir l’horizon. Peut-être est-ce précisément ce parcours diversifié qui a conforté ma candidature au sein de l’entreprise.

Un premier poste et un parcours à la DST… Est-ce que ce serait une filière « royale » pour se positionner au sein des grandes entreprises ?

Je ne suis pas certain qu’il y ait une « filière royale ». Je pense même, pour ce qui me concerne, être relativement atypique. Le métier de commissaire présente des profils variés et les entreprises peuvent souhaiter faire appel à des généralistes aussi bien qu’à des spécialistes. Et l’offre des spécialités est riche : lutte contre la contrefaçon, contre la criminalité informatique, contre la délinquance financière, je ne saurais toutes les citer. Parallèlement, la richesse et la force de la Direction Sûreté chez Total sont assises sur la diversité des profils de ceux qui y travaillent.

Des projets au sein du groupe Total, ou ailleurs ?

Au sein du groupe Total, assurément. Il reste beaucoup à faire encore face à l’évolution des menaces pour permettre à l’entreprise d’avancer dans un environnement incertain.

A côté de cela, je m’attèlerai à faire partager mon expérience et mes convictions à tous ceux qui voudront bien rejoindre le Pôle Expérience Sécurité.

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Interview de Gilles CARETTO

Secrétaire du Pôle Expérience Sécurité

8 juin 2011

Gilles CARETTO est né en 1944, dans les Vosges au sein de la Gendarmerie. Il passe son enfance au gré des mutations de son père. C’est ainsi qu’il se trouve en Haute Marne lors de ses études primaires. Les études secondaires ont lieu au lycée Bouchardon de Chaumont puis se poursuivent à la fac de droit de Dijon où il obtient une licence en droit privé assortie d’un certificat d’études judiciaires qui le destinaient à une profession libérale. Tout en continuant ses études vers un DESS de sciences politiques qui aura son importance pour la préparation aux concours à venir, il suit un stage d’avoué. Mais cette voie trop peu dynamique (accidents, divorces… palais, étude) le pousse à rechercher une activité plus intéressante. Il passe le concours de commissaire de police et celui de directeur des hôpitaux. Reçu aux deux, il opte pour la Police.

« A l’issue du service militaire, j’intègre en 1971 l’école de Saint-Cyr au Mont d’Or. Je fais mon stage pratique à Nancy. PJ, SP, RG, le cursus classique. D’emblée je n’ai pas trop de goût pour le monde des voyous, c’est plutôt la DST qui m’attire, car il y a un côté « Etat » qui me convient davantage. A l’issue de la formation de commissaire, je suis affecté au secteur DST de Metz et un an après, j’ai la chance de me voir confier la responsabilité de l’Antenne de manipulation. Ce terme, peu sympathique, désigne en fait la petite structure composée de 5 ou 6 fonctionnaires chargés du recrutement puis de l’organiser et du suivi des contacts avec les agents doubles, les agents simples et les « correspondants » pour l’ensemble de la région Est de la France. L’antenne relevait directement de la Direction Centrale à Paris ce qui nécessitait de ma part de nombreux déplacements dans la capitale et favorisa, pour le jeune commissaire que j’étais alors, des contacts fructueux avec les différents directeurs. « C’est l’époque de la guerre froide, je suis en relation avec des Russes, des Allemands de l’Est, des Polonais, des Tchèques et qui étaient plutôt mes homologues dans l’adversité et c’était très exaltant : le contre-espionnage dans ce qu’il a de plus classique. Mais c’est aussi l’approche d’autres pays, une ouverture humaine incroyable.»

« Je rejoins ensuite Dijon, une ville que je connais bien puisque j’y ai fait mes études et enfin, Paris, l’aboutissement quasi-inéluctable d’une carrière à la DST… On m’a confié le soin de développer une division spécialisée dans la protection des innovations technologiques et scientifiques françaises. Le projet, très engageant, à abouti à créer une structure d’une cinquantaine de fonctionnaires qui par la suite fut divisée en deux et réduite en partie devant le nouveau danger que représentait le terrorisme international. L’idée de cette nouvelle division était d’être présente via des correspondants bien formés, là où les officiers de renseignement adverses devaient nécessairement passer pour remplir leurs missions de renseignements scientifiques et techniques. C’est dans ce contexte que je fréquente les entreprises de pointe, les bureaux d’études, les laboratoires de recherche universitaire et des grandes écoles mais aussi les constructeurs aéronautiques dont Aérospatiale, Dassault et Matra… »

On sent chez vous une forte attirance pour le monde des avions…

« En effet… Lorsque j’étais en classe de seconde, j’ai passé un brevet élémentaire des sports aériens. Pas un brevet de pilote, il s’agissait seulement d’une préparation pour les étudiants qui voulaient servir dans l’armée de l’air. Le monde des avions me fascinait, mais je n’avais pas l’intention d’en faire mon métier, pas complètement du moins. Grâce à ce diplôme, j’effectue, en 1970 mon service militaire dans l’Armée de l’Air qui me met au contact de l’aéronautique en concrétisant en quelque sorte un rêve d’enfant. Ma formation juridique me conduit à une affectation au secrétariat d’un escadron de bombardement stratégique (Mirage IV) basé à Saint Dizier puis au suivi des dossiers de chancellerie et de justice militaire. Au-delà de la vie d’une base aérienne, je découvre au quotidien la vie administrative du monde des Armées qui se révèlera peu différente de celle du Ministère de l’lntérieur. J’étais et je suis toujours autant fasciné par ce monde … Ce qui explique que, par la suite, dès que j’en ai eu l’opportunité, je l’ai rejoint et ne l’ai plus quitté. »

Pourquoi ce choix d’intégrer le monde de l’entreprise ?

« A ce moment-là de la carrière d’un commissaire divisionnaire au dernier échelon, les choix se raréfient. Il faut attendre parfois longtemps pour évoluer vers des postes de direction. Pour ma part, j’ai choisi de bifurquer. Aérospatiale m’a sollicité, en 89-90. Cette entreprise avait une structure qui protégeait les aspects strictement militaires de son activité mais rien concernant la protection de son patrimoine scientifique et technique de première importance ; c’est cela qu’on voulait me confier. J’ai réfléchi, peu de temps, je dois dire, et j’ai demandé une disponibilité administrative pour intégrer Aérospatiale. J’ai d’abord été affecté, pour un an, dans l’opérationnel pur en tant que directeur de sécurité de l’usine des Mureaux en région parisienne. Faisant partie de l’équipe de direction de l’établissement, cela m’a permis de me frotter au monde de l’entreprise dans ce qu’elle a de plus concret (management d’un site industriel, problèmes techniques, sociaux, humains…)

« Puis, j’ai reçu mission de monter la structure groupe de sécurité d’Aérospatiale.

Le groupe Aérospatiale c’était alors la fusée Ariane, les satellites, les hélicoptères, les avions Airbus, un ensemble franco-français jusqu’en l’an 2000 époque à laquelle, une partie de cette société publique a été vendue à Jean Luc Lagardère en vue d’en faire un groupe européen très original dans sa structure puisque des états comme la France, l’Allemagne et l’Espagne sont actionnaires à coté de sociétés privées comme Lagardère, Daimler Benz (DASA) et British Aerospace via Airbus.

La dimension de mon métier est devenue européenne et donc internationale. J’ai dû approfondir ma pratique de l’anglais… 6 mois après, la première unité qui a rédigé des règles communes à tous les partenaires, c’était la sécurité. Il faut reconnaître que la chose était plus facile pour nous, hommes de sécurité, car nous n’étions pas en concurrence les uns par rapport aux autres. Il s’agissait juste de définir des règles de protection communes avec des Etats qui avaient des intérêts particuliers à protéger et des pratiques liées à des cultures différentes. L’Allemagne a pris le pas au début, mon collègue allemand a proposé des règles très codifiées, l’Espagne et la France n’en voulaient pas… C’est une configuration classique dès qu’il y a plusieurs personnes d’origine différente en présence. Mais on se recentre très vite sur le fondamental, ce qu’on appelle en aéronautique « l’esprit du hangar ». Il se caractérise par des énervements, des engueulades suivies d’embrassades pour finir par travailler de concert vers cet objet mythique, l’avion, qui finit, à la grande joie de tous, par prendre l’air !… et ça, c’est la magie de ce métier qu’on retrouvait à tous les niveaux de l’entreprise mais surtout dans les unités de conception et de production, un peu moins dans la direction générale. »

Quel est le rôle d’un directeur de sécurité-sûreté dans ce type d’organisation?

« Mon parcours policier et ma formation de juriste initiale n’est pas sans intérêt. N’importe qui n’aurait pas pu réussir car il faut des bases solides et un commissaire a la double vision des aspects juridique et donc des limites de la loi mais aussi de la pratique du terrain. Et c’est inestimable. La règle écrite ne vaut rien si elle n’est pas comprise, et qui peut mieux la faire comprendre, la faire admettre et appliquer que celui qui l’a éprouvée en action ? Il fallait aussi écouter, tenir compte des différentes cultures en présence, trouver des terrains d’entente pour que les règles soient acceptables. J’ai vu passer 7 présidents… Pas un identique à l’autre. Des profils fondamentalement différents. Mais nos rapports ont toujours été cordiaux car simples et directs. L’intervention permanente de la presse, de la politique, la survenance de crises toujours différentes les mettait, à juste titre, en souci. Mon rôle n’était pas de minimiser ou d’occulter le risque mais de l’analyser, de temporiser et de proposer des solutions efficaces et rassurantes pour eux. J’étais souvent un élément modérateur et en 17 ans, je n’ai jamais été contesté sur cette manière de procéder, tant par les dirigeants que par les syndicats qui, on le sait, sont une véritable force dans une entreprise de tradition publique et doivent être reconnus comme telle. »

Un exemple de situation de crise… ?

« Pour une entreprise de la taille d’Aérospatiale, avec une forte dimension internationale, les crises les plus redoutées restent celles qui touchent les sites industriels avec les risques technologiques mais également les personnels expatriés dans des pays à haut risque. J’en ai connu deux graves, l’une en Arabie Saoudite, l’autre au Brésil. La difficulté majeure est la décision de rapatrier ou non et à quel moment d’autant que les ventes d’armes ont parfois lieu sous le bruit du canon. Par ailleurs, il arrive que la décision de rapatrier est prise par un des états actionnaires alors que les deux autres sont encore dans l’expectative : il convient dans ce cas de trouver un « timing » commun !

Nous avions des installations dans de nombreux points du monde avec des délégations sécurité sur place que je devais animer en permanence et visiter aussi, bien évidemment. Les règlements de sécurité et les moyens techniques ne sont pas les plus opérants, chacun le sait. Il faut porter la parole, déterminer en amont la politique sûreté qui va être déployée et ensuite adapter quelques paramètres à la situation locale. Sinon, ça ne peut pas fonctionner. J’étais le niveau « corporate » pour la France et avec mes homologues allemands ou espagnols, voire britanniques, nous travaillions de façon à ce que le « top-management » n’ait pas à trancher en faveur d’une position ou d’une autre. Nous avions l’obligation de nous mettre d’accord. Ce fut une belle leçon de tolérance et d’amitié. »

Comment vit-on la transition entre le monde de la fonction publique et celui de l’entreprise ?

« Je n’ai pas vécu de très grosses difficultés à cet égard entre mon métier de commissaire stricto sensu et ce que j’ai mis en œuvre chez Aérospatiale. Il y a évidemment changement de statut et de cadre de travail mais les méthodes employées restent les mêmes, du moins celles qu’on emploie dans le contre-espionnage où il s’agit essentiellement de persuader et convaincre bien au-delà du texte réglementaire ou légal. Un commissaire, issu d’un autre service, de PJ par exemple, aurait peut-être été moins prêt à s’adapter. Quelqu’un issu des RG sans doute davantage.

L’avantage que trouve un patron d’entreprise à embaucher un commissaire de police c’est qu’à de rarissimes exceptions, le commissaire ne sera en concurrence avec personne et n’aura dans l’entreprise d’autre ambition que celle d’y transposer son savoir et ses pratiques au bénéfice d’un groupe social et professionnel. Il est formé au respect de la hiérarchie et c’est ce qu’apprécient les chefs d’entreprise. De même que sa capacité à fonctionner en mode dégradé est très recherchée. Le mode de fonctionnement normal d’une entreprise c’est de faire du business, elle fabrique des avions ou autre chose, elle avance. Le commissaire lui, ne peut, par exemple, pour des raisons de stricte prévention, mettre des obstacles à la vie commerciale qui porteraient atteinte aux objectifs escomptés. Il convient d’adapter les comportements aux différents risques relevés et analysés localement. Le commissaire est formé pour vivre la crise au quotidien et il sait qu’il doit l’anticiper, en tout cas, être prêt à la prendre en charge à tout moment. Quand le bateau coule, on le sait, la police reste à son poste, coûte que coûte. En mai 68, ce ne sont pas les politiques qui ont tenu la barre à Paris, c’est la Préfecture de Police… Le monde de l’entreprise sait cela aujourd’hui.

Une autre raison pour laquelle les chefs d’entreprises sont favorables au recrutement de commissaires de Police c’est leur capacité, somme toute assez rare, à rendre compte à leur hiérarchie, et le plus loyalement possible, de l’évolution d’une situation risquée. »

On peut parler d’une spécificité des commissaires de police pour ces fonctions ?

« Oui, tout à fait et on aurait tout intérêt d’ailleurs à aménager des allers retour de commissaires entre les entreprises et le métier de base. Chacun en bénéficierait. Aujourd’hui, on ne gagne rien à quitter puis revenir dans l’Administration où l’on a perdu son tour dans les avancements et où on perd beaucoup financièrement. Il y a vraiment des choses à faire dans ce contexte, c’est indéniable. »

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