Déjeuners-débats

Périodiquement, le Pôle organise des déjeuners débat avec des personnalités ayant un lien avec les objectifs de l’association, du monde policier ou de l’entreprise.

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Compte Rendu  du déjeuner-débat  du 10 mars 2015

Sujet : le Conseil National des Activités Privées de Sécurité (CNAPS)

Le 10 mars 2015, nous avons eu l’honneur de recevoir le sous-préfet François PENY, adjoint du CNAPS,  en remplacement du préfet Alain GARDERE directeur du CNAPS.

Le sous-préfet PENY est le cofondateur, en 2012, du CNAPS aux côtés du préfet de LATOURNERIE. Jusqu’à un passé récent, la sécurité privée était considérée comme un secteur inintéressant, non organisé, non encadré, sans règles (le seul texte de 1983 était plus ou moins appliqué par les préfectures) et une évolution était inéluctable avec, en particulier, un encadrement législatif. L’arrivée de la vidéoprotection a été le catalyseur de cette évolution.

Une nouvelle approche de la sécurité privée, composante contribuant de plus en plus à la sécurité des populations en complément des forces publiques de sécurité, impliquait de :

  • délivrer des autorisations d’entrée dans la profession,
  • encadrer les entreprises de sécurité privée,
  • assainir le monde de la sécurité privée, en assurant ainsi des prestations de qualité aux clients privés et/ou publics.

Pour cela, il faut :

  • exiger/vérifier une qualification professionnelle pour les individus candidats ; ce point reste encore à renforcer en raison du turn-over important, des insuffisances de la formation  et d’un nombre important de candidats en inadéquation avec la morale publique,
  • s’assurer que les entreprises prestataires ont des activités compatibles avec la moralité requise,
  • s’assurer de la moralité des dirigeants, gérants et salariés de ces entreprises en coopération avec les services de police et gendarmerie ; pour les cas délicats, connus des services judiciaires et policiers (pourcentage relativement élevé), une certaine bienveillance peut être de nature à ne pas les pénaliser afin de leur donner une nouvelle chance.

Le CNAPS délivre des cartes professionnelles pour une durée de 5 ans, prolongeable ou non en fonction du discernement nécessaire.

Quelques données :

  • Création récente : en 2012
  • Dirigeants : un préfet, un sous-préfet et un commissaire divisionnaire
  • 213 agents
    • 40 % : fonctionnaires (policiers, militaires et gendarmes)
    • 60 %
      • des gendarmes/policiers à la retraite,
      • des fonctionnaires issus de l’inspection du travail, de la répression des fraudes, de la sécurité privée, du secteur privé
  • Délivrance de 140 000 titres professionnels/an
  • 1 500 contrôles effectués /an (toutes les sociétés impliquées dans la sécurité privé seront contrôlées sur une plage de 4 ans)
  • 150 000 personnes concernées
  • 6 milliards d’Euros de chiffre d’affaire
  • 8 000 entreprises à « superviser »
  • Véritable secteur d’activité en pleine croissance dans le contexte actuel
  • 1 000 sanctions en 2014
  • 7 commissions en Province et 4 en Outre-mer pour prendre les décisions localement

Activités du CNAPS :

  • Conseiller les entreprises plutôt que les réprimer
  • Contrôler des prestataires de sécurité sur 4 points :
    • Règles
    • Lois
    • Tarifs horaires
    • Légalité des emplois
  • Sanctionner les prestataires présentant des manquements sérieux
    • Des sanctions lourdes peuvent être appliquées aux entreprises :
      • Jusqu’à 5 ans d’interdiction d’exercer
      • Jusqu’à 150 000 € de pénalités
    • Ces sanctions peuvent être
      • adaptées en fonction de la gravité et du chiffre d’affaires de l’entreprise,
      • encore modulées selon les lieux et la solidité de l’entreprise pour ne pas mettre les entreprises en péril.

Point financier  du CNAPS :

  • Taxe payée par les entreprises qui ont des structures internes de sécurité privée
  • Les entrées d’argent sont très confortables (30 M €/an)  par rapport aux coûts de fonctionnement (budget de 17 M€/an) mais fondu dans le budget de l’État.

Conclusion :

  • Les évolutions législatives ont été bénéfiques
  • Le bilan est très positif
  • Le fonctionnement est arrivé, en 3 ans, à la vitesse de croisière
  • C’est un établissement public agissant avec souplesse et pragmatisme

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Compte-rendu du déjeuner débat du Pôle du 26 novembre  2013

 

Ce dernier déjeuner-débat de l’année 2013 s’est tenu, comme à l’accoutumée dans les salons de Harlay au Palais de Justice et a traité de la question :   » Transition professionnelle : comment construire un projet attractif et durable? « 

Les deux intervenants sont présentés par le président :

Sabine VANSAINGÈLESabine VANSAINGÈLE a été cadre supérieur RH dans la fonction publique durant 20 ans, notamment au sein de la DRCPN. Depuis 2012, elle a ouvert un cabinet de développement RH qui travaille sur 3 axes à destination des secteurs public et privé :

- L’accompagnement individuel et collectif : formations managériales et RH, coaching, bilans de compétences

- L’audit RH à travers la prise en compte des risques RH

- Le recrutement en sécurité et sûreté, principalement à destination des cadres de la police nationale, de la gendarmerie et de l’armée.

 

Laurent BÉNECH Laurent BÉNECH est fondateur et directeur d’un groupe de cabinets de recrutement. Depuis 30 ans il intervient à divers titres, au bénéfice du Ministère de la Défense ou de services interministériels.

 

Sabine VANSAINGELE positionne son intervention du point de vue du fonctionnaire de police ou du militaire qui souhaite une transition professionnelle.

Le thème est abordé sous trois axes:

1. Pourquoi effectuer une transition professionnelle ? En dépit de la stabilité de l’emploi, il existe un paradoxe entre l’allongement des carrières des fonctionnaires et la réduction des perspectives qui y sont attachées. La révision générale des politiques publiques du précédent quinquennat a eu pour effet de diminuer les budgets en affectant les perspectives de carrière en cours, chez les personnels militaires notamment.Les policiers, gendarmes et militaires souhaitent garantir l’intérêt de leur carrière qu’ils ont souvent choisie et sont conscients que leur spécialité sécuritaire peut être reconnue dans un environnement professionnellement interconnecté avec le leur. Le choix initial d’une carrière de policier, gendarme ou militaire a reposé sur une forte motivation qui peut être entamée avec le temps par l’évolution des exigences de métier et les changements de perspectives liés à une société en constante mutation.
2. Comment effectuer une transition professionnelle ? Il s’agit pour les candidats de se préparer notamment par rapport au domaine et au métier qui leur conviendraient le mieux dans le secteur privé. Le marché privé de l’emploi de sécurité est qualifié de « caché » au sens où Pôle Emploi ne reflète pas le besoin qui reste encore satisfait par le recours aux différents réseaux.Globalement, les différentes sphères du métier de la sécurité sont plutôt cloisonnées et ce qui importe, pour le candidat, c’est de bien mettre en exergue les compétences qu’il a pu acquérir au cours de son expérience professionnelle antérieure. La transition n’est pas un changement complet, il s’agit de transférer des compétences. Celles qui importent sont celles qui pourront s’exercer avec efficacité dans des contextes différents.Concrètement, il convient d’identifier les réelles compétences acquises ainsi que les talents personnels avérés afin de déterminer quel environnement d’entreprise pourrait le mieux correspondre. Ces précautions permettront la plupart du temps de limiter les risques de mutation professionnelle et de s’assurer d’une éventuelle perspective de carrière surtout si le candidat, fonctionnaire ou militaire, est jeune.
3. Vers quoi effectuer une transition professionnelle ? La transition professionnelle se prépare en rapport avec les besoins de l’entreprise qu’il faut donc parfaitement identifier. Quels métiers du secteur privé ont-ils une correspondance exploitable avec ceux du secteur public ? Les  compétences managériales recherchées ont-elles une équivalence dans le secteur public ? Les domaines privilégiés en entrée dans le secteur privé pour les policiers, gendarmes et militaires correspondent cependant aux métiers de la sécurité. Pour autant, en fonction du parcours professionnel de ces agents et des besoins spécifiques des entreprises, ils peuvent émarger sur d’autres métiers demandant par exemple des compétences particulières en organisation, logistique, management. Ce qui est important, est de dépasser le clivage public/privé qui amène le marché du travail à cloisonner les personnels dans des fonctions alors même que la richesse et la dynamique d’une organisation passe par la transversalité en ressources humaines.

Laurent BÉNECH commence son intervention par un état rapide du marché.

La volumétrie de recrutement de cadres tous secteurs d’activité confondus a évolué négativement : 210 000 en 2007 ;  144 000 en 2009 et 166 000 en 2013. Selon l’APEC, trois scénarios sont envisageables à perspective 5 ans : L’enlisement avec une stagnation à 160 ou 165 000 ; le Stop&Go avec une pointe à 192 000 en 2015 et un retour à 181 000 en 2017 ; enfin, une reprise Modérée avec une évolution de 166 000 à 214 000.Mais globalement, la demande de recrutement de cadres est en baisse depuis 3 ans après la forte hausse post-11 septembre (x 2), jusqu’en 2009.

Il faut ajouter les éléments suivants :En matière de métiers de Sureté, la valorisation du temps/homme (sûreté humaine) décroît régulièrement jusqu’à remettre en cause l’équilibre financier et le modèle économique de nombre de grandes entreprises.  On observe une baisse des investissements. Le salaire horaire d’un gardien (environ 13 €) est inférieur à celui d’un agent d’accueil. Le marché se limite à 136 000 ETP (emplois temps plein) seulement pour 13 millions de salariés dans le secteur des services marchands et correspond à un chiffre d’affaire de 8 milliards d’euro. La Sécurité représente 1% du chiffre d’affaire des services en France. 1% des salariés, c’est une industrie en panne de croissance.  Avec 1% de marge brute (contre 4,7 % avant la crise) le secteur sécurité privée est au bord du précipice, les coûts sociaux et sectoriels (Cnaps) continuant d’augmenter.  - 9625 entreprises dont seulement 3700 comptent plus d’un salarié …. et qui  représentent 96 % du marché en valeur.- 81.000 demandeurs d’emploi  de sûreté sont inscrits à l’ANPE, dont 50 000 « stockés » (+ 28 %).- La population cadre, qui ne représente que 2%, est écrasée par les entreprises en réaction à la guerre sur les prix ; il faut ajouter à cela la faiblesse endémique de fonds propres, la concentration du secteur, et une difficulté à maintenir les prix.

Dans le même temps, dans notre pays doté d’une forte culture d’état omnipotent, l’état doit se recentrer sur ses missions régaliennes et stratégiques et développer l’externalisation … L’entreprise, comme l’état, se demande de plus en plus « de quelle sureté avons-nous les moyens » ?

Les sociétés de sécurité emploient aujourd’hui plus d’hommes que les services de sécurité/sûreté de l’État (avec un marché gris de l’ordre d’un tiers).

Dans ce contexte, du point de vue de l’entreprise, quels sont les faits déclencheurs de recrutements ?  On peut citer : l’évolution des risques vers les menaces, la perception de plus en plus aigüe d’être en insécurité, la survenance d’un événement marquant.

Quels sont les critères de sélection les plus fréquemment évoqués ?:

- Le recrutement de cette personne me permet-il de travailler ma sûreté dans le moyen terme et non seulement à court terme ?  Anticipation et arbitrages.

- Va-t-il s’intégrer convenablement et durablement à mon Comex ?

- Protéger la société et sa sûreté c’est-à-dire sa capacité à produire de la rentabilité : Mon recruté est-il capable de faire ce saut créatif ?  Peut-il couvrir les différentes disciplines du spectre, du plus humain au plus technique. Du plus hexagonal au plus multiculturel ?

- Pourra-t-il faire ainsi les bons arbitrages globaux dans le pilotage de mon budget ?

- Saura-t-il acheter et piloter les acheteurs sans faire d’impasse ?

Quelle sont les critères de choix utilisés par l’entreprise ?:

- Qualification (diplômes et certifications), séniorité dans la fonction, management, références (hors environnement captif), capacité à synthétiser et à anticiper, à faire le grand-écart entre Stratégie et Opérations.

- Motivations, lesquelles ? Sont-elles visibles, acceptables, gérables par notre organisation ?

- Souplesse d’adaptation au monde de la rentabilité et du paritarisme.

- Qualités complémentaires : solidité sous pression, résistance et sang froid, vision, capacité à « donner du sens ».

Ce que l’entreprise ne sait pas gérer ou ne comprend pas dans une candidature :

- Les terminologies spécifiques, le jargon des métiers, l’information non structurée.

- Le flou; elle veut comprendre, identifier le fil rouge et la stratégie, les choix.

- Les messages pluriels et brouillés, des objectifs capilo-tractés.

- Une trop grande réserve  (« il est très bien mais n’est pas motivé votre gars »).
Dans ce contexte, on peut estimer que les «canaux d’approvisionnement» en candidatures se composent de 60% de cooptation, de 30% recrutement direct, et de 10% de cabinets (dont 1/3 de chasse).
Quelles sont les approches qui donnent des bons résultats, pour les candidats ?

- Préparer discours et posture (pas imposture !) adaptées à la situation.

- Communiquer un projet et une offre lisible, vraie.

- Incarner son offre par des résultats et des exemples, faire « vivre et incarner son apport »,

- Identifier ses talents et les exprimer solidement, sans arrogance ni naïveté, authentiquement.

- Identifier ses freins, gommer certains et transformer les autres en message dédramatisé,

- Préparer ses exemples et illustrations, mettre en lumière ses savoir-faire        (linguistiques, culturels, sectoriels, associatifs …) - Tester sa présentation !!! (autrui, média-training et coaching, caméscope).

- Faire parler l’autre, identifier les besoins, quelques grammes de détente…
Au final, le candidat devra montrer de la stabilité et en même temps les preuves de son adaptabilité tonique

Ces interventions génèrent diverses questions ou remarques de la part des participants au déjeuner débat. Le positionnement, dans l’entreprise, du poste du directeur sûreté est considéré comme un élément clé de sa reconnaissance et de sa capacité à agir.Sur la question du meilleur profil pour un responsable sûreté, expérience core-business ou expérience professionnelle sûreté, c’est la deuxième option qui semble l’emporter mais il est essentiel que le responsable sûreté intègre son action dans la stratégie globale de l’entreprise. Il doit donc non seulement convaincre mais aussi et surtout s’intégrer.

Le président avance l’idée que le PES, bien intégré dans les entreprises et fort d’une expérience dans le secteur public, pourrait avoir un rôle utile dans le cadre de la préparation à la transition professionnelle.Il invite les participants à relayer le contenu des échanges auprès de nos amis en poste dans nos ministères d’origine pour éclairer leurs décisions et peut-être les aider dans leurs démarches. 

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Compte-rendu du déjeuner débat du Pôle du 12 juin 2013

Alain Juillet et Mathieu Pellerin étaient invités par le Pôle Expérience Sécurité afin qu’ils nous présentent leur dernier ouvrage, « Gérer les risques criminels en entreprise », écrit en collaboration avec Olivier Hassid du Club des Directeurs de Sécurité des Entreprises (CDSE). Ce travail est paru aux éditions de Boeck en 2012.

Concernant les auteurs, il convient de retenir qu’Alain Juillet fut ancien directeur du renseignement à la DGSE et Haut Responsable pour l’Intelligence Economique en France auprès du Premier Ministre jusqu’en 2009. Il est actuellement le président du CDSE.

Mathieu Pellerin, pour sa part, est chercheur à l’Institut Français de Relations Internationales (IFRI), consultant en risques-pays et intelligence économique pour de grandes entreprises et institutions françaises et internationales. Il est par ailleurs rédacteur en chef de la revue du CDSE.
Olivier Hassid est directeur du CDSE et chargé de cours à l’Université Panthéon-Sorbonne et Paris Descartes ainsi que conférencier à l’Ecole Nationale Supérieure de Police.

Alain Juillet ouvre le débat en insistant sur le sens de la démarche qui a été suivie. Devant le constat (statistiques DCRI) selon lequel plusieurs milliers d’intrusions, essentiellement d’ordre délictuel, voire criminel, ont été officiellement reconnues au sein des entreprises ces dernières années, il est de plus en plus urgent de faire prendre conscience aux chefs d’entreprises de la réalité de ces risques à propos desquels on constate une extension particulièrement inquiétante de la criminalité informatique.

L’ouvrage, à caractère pratique s’adresse surtout aux étudiants en sécurité/sûreté et aux professionnels confrontés à la gestion de l’ensemble de ces risques.
La sécurité/sûreté des entreprises est une question globale qui affecte toutes leurs facettes, tant la stratégie, la recherche et développement, la production, le commercial, les finances, les ressources humaines (qualifications recherchées, recrutement en cours…) communication que le crédit de ses dirigeants…Chaque direction de l’entreprise doit prendre en charge l’aspect spécifique de la sécurité/sûreté ce qui traduit bien le caractère global de cette politique définie par le responsable de celle-ci et validée par la plus haute instance.
La politique de sécurité/sûreté, doit tenir compte que les plus grands risques à venir porteront essentiellement sur les éléments immatériels de l’entreprise et que les sanctions d’ordre judiciaire dans ce domaine sont encore très peu dissuasives. Par ailleurs la criminalité affiche un visage nouveau. En effet, au titre du blanchiment d’argent, les triades asiatiques et les mafias diverses investissent désormais dans l’achat de sociétés via des organismes off-shore. On constate, qu’entrées en force dans les organisations industrielles et commerciales, elles se positionnent sur les marchés en modifiant les pratiques, au besoin en inondant les réseaux de vente de produits à bas coûts afin de dégager rapidement des marges et récupérer leurs avoirs pour les réinvestir. Ces opérations déstabilisent en profondeur et l’organisation et la qualité des marchés concernés.
Il convient de noter également qu’à terme, la puissance économique américaine passera de 25% à 17% du PIB mondial au profit de la Chine qui finira par imposer sa vision du monde et sa culture . Avant cela, nous devrons admettre que nos systèmes connaîtront une période de « flou » ce qui exigera une certaine « souplesse » dans les concepts propres à la politique de sécurité/sûreté des entreprises confrontées au marché mondial.

Mathieu Pellerin reprend la parole pour nous présenter le développement de l’ouvrage qui comporte sept chapitres.
Après avoir présenté le débat sémantique qui se perpétue à propos des définitions des termes « sécurité » et « sûreté » sans cependant donner une position définitive ( peut-être conviendrait-il d’introduire la notion de sentiment d’insécurité (incertitude) en l’opposant à la notion de certitude que renferme le terme de sûreté (salle de sûreté, verrou de sûreté, être en sûreté, sûreté de fonctionnement…) le livre aborde les thèmes suivants :
– A quelles menaces les entreprises doivent-elles faire face et comment ?
– Comment doivent-elles juridiquement se protéger ?
– Quels sont les acteurs de la Sûreté ?
– Comment structurer le département de Sûreté ?
– Comment déployer une stratégie de prévention des risques ?
– Que protéger et avec quels outils ?
– Comment le métier de la Sûreté va-t-il évoluer à l’avenir ?

Au titre du concept même de sécurité/sûreté de l’entreprise, un élément intéressant a été mis en exergue à savoir le nécessaire rapprochement entre le monde de la sécurité proprement dit qui intègre la protection tous azimuts et celui du développement durable qui prend en compte, notamment à l’étranger, l’origine des menaces environnementales (politiques, sociales, juridiques, culturelles, économiques etc.) pour tenter d’y apporter des réponses préventives et assurer une plus grande stabilité dans la durée (coopération entre le Security Officer et Community Liaison Officer ).

Quelques idées apportées par la discussion

1) Un aspect préoccupant se fait jour au sein des sociétés qui cherchent à recruter plutôt des ingénieurs pour diriger les structures sécuritaires. L’illusion dominante est que la sécurité/sûreté est un domaine maîtrisable donc gérable par les paramètres idoines de l’équation mathématique. Cela tend à montrer qu’il y a une méconnaissance véritable quant à la complexité de ces questions où le fait humain, au travers notamment de l’intentionnalité caractérisant les actes délictuels ou criminels, rend ces questions irréductibles à toute velléité de cet ordre.

2) Le partenariat public/privé qui n’est pas détachable de la sécurité/sûreté des entreprises est souvent limité dans son étendue par la culture « publique » des fonctionnaires. Ceux-ci, en effet, connaissent souvent des réticences à fournir de l’information concrète, parfois à forte valeur, à des entreprises privées ce qui leur paraît non conforme à la déontologie du service public. Il faut reconnaître cependant que ce partenariat joue à peu près correctement dans le cadre des crises où l’intégrité physique de nos ressortissants est en cause. La solution du problème est à rechercher dans la formation des fonctionnaires avec le développement des stages en entreprises…

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Compte-rendu du déjeuner débat du Pôle du 12 mars 2013

Nicolas ARPAGIAN

Nicolas ARPAGIAN est Rédacteur en chef de la revue : « Prospective stratégique », Directeur scientifique du cycle « Sécurité Numérique » à l’Institut National des Hautes Études de Sécurité et de Justice (INHESJ) et auteur de nombreux articles de presse relatifs à la « cyber sécurité ». Il est également intervenu au cours de la réunion annuelle du Club des Directeurs de Sécurité des Entreprises (CDSE)

Il a, par ailleurs, publié plusieurs ouvrages parmi lesquels :

- La Cybersécurité (Presses Universitaires de France)

- L’État, la Peur et le citoyen – Du sentiment d’insécurité à la marchandisation des risques (Vuibert)

- La Cyberguerre – La guerre numérique a commencé (Vuibert)

Nicolas ARPAGIAN propose de nous parler de cybersécurité, domaine en pleine effervescence et dans lequel il a acquis expertise et notoriété. Son intervention s’appuie pour l’essentiel sur son livre « la cyber sécurité » paru aux Presses Universitaires de France (PUF), collection Que Sais-je ?

Le présent compte rendu a retenu la construction et l’argumentaire développé dans cet ouvrage.

Notre invité commence sa conférence par quelques mises au point d’ordre sémantique, notamment à propos de la cyberguerre et de la cybersécurité. Le terme de guerre, bien que très utilisé initialement dans la sensibilisation aux attaques informatiques, évoque une intensité d’engagement qui renvoie à des tensions locales ou internationales avérées. Mais dans le cadre de pays apaisés comme le sont en général la plupart des pays développés d’Europe et d’Amérique du Nord, ce terme est imparfait et il est préférable de parler de cybersécurité dont le domaine est beaucoup plus vaste et varié en termes d’intensité (on parle aussi à ce propos de « guerre asymétrique ») La référence au concept de guerre pouvait s’entendre également par les moyens considérables, du ressort quasiment des seuls Etats, qu’exigeait une attaque informatique. La cybersécurité, aujourd’hui, « concerne les usages défensifs et offensifs des systèmes d’information ».

De nos jours, les réseaux privés, publics, ceux des entreprises et ceux des particuliers sont beaucoup plus poreux car la notion de réseaux entièrement dédiés s’est considérablement restreinte en raison essentiellement de la généralisation des pressions économiques et financières qui ont favorisé le recours à des prestataires externes. Une nouvelle faiblesse est apparue ces dernières années par le développement d’une forte tendance à faire travailler les salariés sur leur propre matériel (BYOD = Bring Your Own Device) avec tous les risques que cela comporte.

Nicolas ARPAGIAN illustre la notion de cybersécurité en parlant des menaces et en fournissant des exemples d’attaques récentes :

- sur les réseaux informatiques et téléphoniques

· l’espionnage (sites de phishing, escroqueries diverses etc.),

· l’interception, l’altération des données,

· la prise de contrôle à distance,

- sur des attaques informationnelles

· atteinte à l’e-réputation,

· stratégies d’influence,

· maîtrise de la mémoire collective par une exploitation habile des mémoires des moteurs de recherche,

· piratage numérique comme arme économique (piratage d’œuvres de création), commerce illégal (médicaments, courses et jeux, tabac etc.) .

L’attaque sur les données d’entreprises est la plupart du temps d’une grande discrétion car les informations, bien que piratées sont toujours en place. On observe au moins deux types d’attaques :

- les attaques ciblées

- les attaques de type « filet dérivant » qui ne visent pas spécifiquement une cible mais qui « accrochent » toutes les structures et organisations présentant les caractéristiques recherchées.

Les parties prenantes

La vision de champ libre et planétaire du Net est à revoir totalement.

1. Les Etats « ne renoncent à aucune prérogative sur leur territoire ». La liberté d’’expression dans un pays peut être considérée comme attentatoire aux intérêts nationaux dans un autre pays. Chaque état tente d’encadrer le développement des activités de cyber sécurité. En France, l’investissement étranger dans les secteurs d’activités d’importance vitale fait l’objet d’une autorisation administrative. Certains matériels d’interception et de contrôle figurant sur une liste officielle nécessitent une déclaration et une autorisation d’usage.

2. Les Organisations internationales : aucune approche coordonnée

- L’ONU a jugé que l’Internet méritait une réunion des chefs d’Etat et de gouvernement. Mais rien de véritablement concret et opérationnel n’a émergé à ce jour.

- Le G8 a reconnu une certaine réalité des menaces. Mais les états buttent sur les divergences juridiques des droits nationaux en la matière face à une criminalité éminemment mondialisée. Cependant, il manque une véritable volonté politique .

- L’Union Européenne dispose depuis 2004 d’une Agence Européenne chargée de la sécurité des réseaux et de l’information (l’ENISA), basée à Héraklion en Crète. Elle n’a jamais eu les moyens effectifs d’œuvrer dans ce domaine à part la publication de rapports thématiques.

- L’OTAN a ouvert à Tallin un centre d’analyse et d’expertise en matière de cybersécurité auquel la France participe depuis très peu de temps.

3. Les entreprises.

Logique ambivalente. Les entreprises veulent apparaître sous leur meilleur jour, profiter de la mobilité facilitée par les nouveaux outils et faire des économies en externalisant leurs infrastructures informatiques. La réponse, en termes de protection face à ces menaces repose pour l’essentiel sur une culture appropriée des personnels utilisateurs quant à la confidentialité interne. Attention aux clés USB utilisées sur des ordinateurs dédiés. Un a priori de confiance semble à tort préserver les utilisateurs de toute inquiétude sécuritaire !

4. Les associations et ONG

Large place laissée au débat avec la société civile. Cependant on constate en fait une forte mobilisation d’équipes de lobbying où l’ouverture affichée n’est souvent qu’un leurre. Les termes de fonds du débat restent, la plupart du temps, maîtrisés par les administrations établies et les industriels de la société de l’information (opérateurs Internet, télécoms…).

5. Les particuliers

Banalisation de l’usage d’internet. Selon des sondages publiés on constate que les Français n’appréhendent pas la sécurité par rapport au Net lui-même avec ses failles technologiques qui rendent accessibles leurs données et autres patrimoines numérisés mais en fonction de leurs sites de destination. La confiance varie selon qu’il s’agit d’une administration d’une banque ou d’un e-commerçant et des réseaux sociaux. Une véritable culture de sécurité dans l’informatique paraît effectivement manquer. Le citoyen veut circuler librement sur le Net mais souhaite aussi piéger les indélicats et les fraudeurs. Il y a donc difficulté à trouver un bon équilibre entre le modèle économique des uns et le droit à la vie privée des autres.

Conclusion

C’est en sachant ce que l’on risque de perdre sur le Net que l’on peut entreprendre une véritable sécurisation des données sensibles.

Vous pouvez visionner une interview vidéo de Nicolas ARPAGIAN sur le site du Ministère de l’Intérieur sur le thème de La Cybersécurité

en recopiant le lien ci-dessous dans votre navigateur (non lu par Internet Explorer, essayez CHROME de Google)

https://allchemi.eu/mod/richmedia/playerhtml5/index.php?richmedia=165

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Compte-rendu du déjeuner débat du Pôle du 11 décembre2012

Le conférencier du jour est le Préfet Ange MANCINI qui, après une brillante carrière de Commissaire de Police, intégra le corps préfectoral. Après plusieurs postes territoriaux et dans les services centraux, il occupe actuellement le poste de Coordonnateur National du Renseignement. Il vient nous préciser les caractères et les modalités de ses fonctions. 

Le besoin de coordonner les différents services de renseignements en France est apparu de manière forte dans le Livre Blanc 2008 portant sur l’état du renseignement dans notre pays. L’impact de ce document fondateur a été de faire reconnaître, au plan politique et administratif, la nécessité de créer une véritable « communauté française du renseignement » dont le pilotage devait être assuré par un Coordonnateur National, conseiller du Président de la République.

La communauté française du renseignement réunit 6 entités :

• La DGSE (Direction Générale de la Sécurité Extérieure)

• La DCRI (Direction Centrale du Renseignement Intérieur)

• La DRM (Direction du Renseignement Militaire)

• La DPSD (Direction de la Protection et de la Sécurité de la Défense)

• La DNRED (Direction Nationale du Renseignement et des Enquêtes Douanières)

• TRACFIN (service spécialisé dans le blanchiment d’argent).

La communauté du renseignement s’intéresse surtout au « renseignement » comme son nom l’indique, plus qu’à l’ « information » dite ouverte, pouvant être considérée comme publique.

La communauté du renseignement est élaborée sur la base de l’autonomie des services qui coopèrent loyalement dans l’obtention des données relatives à tous les aspects de la sécurité nationale, et aux atteintes dont elle peut faire l’objet. Elle fonctionne grâce à la confiance, en particulier dans l’exploitation des renseignements et à tout ce qui touche à la protection des sources. Cette confiance peut aussi se manifester dans la coopération avec d’autres services de renseignements du monde entier.

La mission du Coordonnateur National du Renseignement comporte trois volets.

1) Le Coordonnateur n’est pas le supérieur hiérarchique des chefs de service

Il assure uniquement la coordination des renseignements venant des différents services pour une meilleure exploitation par le pouvoir exécutif, essentiellement le Président de la République.

Il ne donne pas d’instructions stricto sensu, mais définit des orientations ciblées, avec la hauteur qui sied, mais sans pour autant négliger ce qui ne peut être considéré comme des détails laissés pour compte.

Ainsi le Coordonnateur, dont le premier fut l’Ambassadeur Bernard Bajolet, n’est pas lui-même issu du monde spécifique du renseignement. Loin d’être une lacune, cela ne peut au contraire que constituer un avantage, compte tenu de la particularité des missions menées, des acteurs concernés venant d’horizons divers, et d’éventuels arbitrages à rendre entre partenaires aux spécificités bien établies et aux sensibilités diverses.

Dans le cadre des orientations, le Coordonnateur édite le « Plan National d’Orientation du Renseignement » dont l’exécution relève du ou des services spécialisés. Ce document annuel est susceptible de faire l’objet d’une réorientation en fonction des évènements en cours. Ce fut par exemple le cas lors du « Printemps Arabe ».

Le Coordonnateur rend compte régulièrement, et selon les besoins, de la réalisation en cours du Plan National.

2) Le Coordonnateur National est le « champion budgétaire » des services.

Le coût très élevé des moyens de recueil du renseignement, notamment dans le domaine des télécommunications et des satellites, rend nécessaire une mutualisation de ces moyens, et une indispensable planification. Cela se traduit par l’élaboration d’un plan pluri annuel d’équipement qui permet une meilleure gestion budgétaire.

3) Le Coordonnateur National est conseiller du Président de la République

Le Président de la République est destinataire d’une note quotidienne concernant l’exécution du Plan de Renseignement, et plus particulièrement du ou des thèmes majeurs du moment.

La note au Président peut être à l’origine de la réunion d’un Conseil Restreint à l’Élysée, pour débattre d’une question importante et actuelle.

Pour sa part, le Premier ministre reçoit régulièrement une note faisant le point sur la situation.

4) L’organisation du Service :

Quatre conseillers venant d’horizons divers et complémentaires entourent le Coordonnateur National. Ils représentent la Défense, la Police Nationale, les Affaires Étrangères, et le Ministère chargé de l’Économie et des Finances.

Une vingtaine de fonctionnaires, avec le secrétariat, composent l’effectif du Service.

A la fin de sa prestation, émaillée de détails significatifs mais empreints de toute la discrétion nécessaire, l’ensemble de l’auditoire, composé de participants avertis, a manifesté au Préfet Ange Mancini sa gratitude et sa satisfaction auxquelles se sont ajoutés les remerciements amicaux du Président Novaro.

Bien entendu, les conversations et apartés qui avaient commencé avant le déjeuner se sont poursuivis en fin de repas … en toute convivialité, mais aussi en toute discrétion ! …

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Compte-rendu du déjeuner débat du Pôle du 18 septembre2012

Thème: « La sécurité privée et l’Ecole Nationale de la Police: quelle place est faite à la sécurité privée à l’ENSP de Saint-Cyr au Mont d’Or? »

Hélène MARTINI

Hélène MARTINI

Pour son troisième déjeuner-débat, le Pôle Expérience et Sécurité avait invité madame Hélène MARTINI, Inspectrice générale de la Police nationale, directrice de l’ENSP de Saint-Cyr au Mont d’Or. 

Sur le thème : La sécurité privée et l’école nationale de la police : quelle place est faite à la sécurité privée à l’ENSP de Saint-Cyr au Mont d’Or ?

Hélène MARTINI commence par un tour d’horizon de sa carrière, plutôt atypique, qui l’a conduite de la sécurité publique à une riche expérience internationale avec le SCTIP, d’abord au Cameroun comme formateur puis comme attachée de police (aujourd’hui on dit attachée de sécurité intérieure) à Washington et à Rome. Une expérience qui permet d’ouvrir les yeux et de trouver ailleurs des idées et des solutions qu’on n’a pas forcément en France. Ces séjours sont entrecoupés de périodes à la formation, à l’IGPN au service des audits (avec la découverte de la notion de contrôle interne), un passage à l’Élysée pour un travail de cabinet très nouveau et enrichissant, avant le poste de directrice de l’ENSP.

« Un poste qui me comble depuis deux ans car la formation est un laboratoire vivant qui permet de donner aux commissaires de police tous les outils nécessaires à leur entrée dans la réalité de leur fonction. Actuellement les promotions sont assez réduites avec une quarantaine d’élèves. Vingt proviennent du concours externe, vingt de la promotion interne (concours, voie d’accès professionnelle et promotion au choix). Ces derniers représentent une population motivée et volontaire sans disposer du Master 2 comme les élèves du concours externe qui ont, de plus, souvent fait Sciences Po, ont une tête bien faite, des expériences parfois étonnantes et de très haut niveau dans le privé avant de décider, tout à coup, de devenir commissaires de police. L’alchimie des promotions a énormément changé depuis quelques années, avec une répartition interne-externe à 50%. Cela nous a amené à une approche de la formation par compétence, avec des séjours à l’école et des stages pour consolider l’acquisition des connaissances théoriques. Quand une compétence est jugée acquise par les chargés de formation (entre autres pour les internes qui ont l’expérience du concret) ces élèves peuvent faire autre chose ou aider les autres par leur témoignage. Ils ont notamment la possibilité de faire un master 2. Individualisation, professionnalisme caractérisent cette formation. Nous avons une convention avec l’Université de Lyon III qui nous permet notamment de disposer d’une plateforme sur laquelle les cours sont déposés par nos professeurs et qui peut être consultée par les élèves qui peuvent aller chercher ce dont ils ont besoin. C’est une nouvelle dimension de la formation qui nous a amené tout naturellement à nous intéresser aux autres acteurs de la sécurité, ceux de la sécurité privée en particulier, ce qui est le sujet de notre discussion. L’objet de la démarche est aussi d’amener les commissaires à réfléchir à leurs missions et à la manière de les assurer. De nature régalienne pour la plupart, elles ne peuvent être comprises qu’en harmonie, en collaboration avec les autres acteurs de la sécurité. Et avant d’être capable de travailler avec les autres, encore faut-il les connaître. Or, quand on apprend à se connaître en période de formation, on se connaît pour la vie. Tout ce qu’on a acquis à l’école, on le sait, reste gravé dans le marbre. A titre personnel, j’avais participé, depuis le cabinet des audits de l’IGPN, à une mission sur la sécurité privée. La question se posait alors d’évaluer l’application de la loi de 1983, constatant la nécessité de définir le périmètre de la sécurité privée et son contrôle (acteurs, missions, dérives constatées de certaines sociétés). En parallèle au besoin de mieux encadrer cette activité par l’État, apparaissait une attente du privé qui voulait « se moraliser » et rejoindre le niveau d’autres pays européens qui arboraient déjà des dispositifs performants et de meilleure qualité. J’avais, dans ce groupe de travail piloté par l’inspecteur général Blot, découvert par l’intérieur un secteur à première vue très étranger vu du secteur public et, souvent jugé hors de contrôle puisque nous n’avions en tête que les affaires qui défrayaient la chronique. En arrivant à l’école, j’ai découvert qu’il existait des partenariats anciens avec de grandes entreprises publiques, La Poste, la SNCF auxquelles l’ENSP dispensait des formations. Mais elles recevaient des prestations à la carte sans retour pour le service public, en d’autres termes, il y avait un cloisonnement entre ces actions et le reste des formations dispensées à l’école. La sécurité privée représente 180 000 salariés, un chiffre qui va continuer à augmenter. Le service public évolue sous la pression de la conjoncture et de la législation qui change très vite (la garde à vue qui nous amène lentement de la procédure inquisitoire à la procédure accusatoire), le monde anglo-saxon prend de plus en plus de poids, les instances internationales en sont imprégnées. Nous sommes obligés de nous adapter parce que le contexte juridique change et parce que la sécurité privée devient un acteur et partenaire sur le terrain. Le CP dans sa formation ne peut pas l’ignorer mais il faut établir les points de contact pour préparer cette coopération sur le terrain. C’est là que nous sommes intervenus en même temps que sortaient de nouveaux textes et la nomination d’un délégué interministériel à la sécurité privée en la personne du préfet BLANCHOU, la création du CNAPS suite au rapport de l’IGA. Il y avait une opportunité pour l’ENSP, établissement public, de s’approcher des partenaires de la sécurité privée et de leur proposer un partenariat. Nous disposons d’un savoir-faire dans le domaine de la déontologie, des libertés publiques, c’était une offre que nous pouvions faire à la sécurité privée qui voulait se moraliser. En même temps, le futur commissaire de police doit rencontrer ses futurs partenaires et les connaître avant la crise. On ne découvre pas la grosse entreprise qui se trouve sur son secteur le jour où le patron est séquestré par ses employés, le jour où une plainte pour harcèlement révèle un contentieux ancien etc. Le monde de l’entreprise est trop souvent jugé lointain par le commissaire de police, serviteur de l’État, formaté au service public. Comment pouvions-nous organiser les passerelles ? Un commissaire qui s’installe dans une circonscription doit aller se présenter au Préfet, aux autorités représentant l’État, aux élus locaux, mais également aux entreprises de son secteur, sans attendre que survienne une crise. Il est indispensable de prendre en compte cette dimension et, pour ce faire, nous avons cherché des partenariats. Le CNES, le CDSE, chacun à son niveau, nous ont soutenus dans cette démarche. Pour l’instant nous en sommes à ce stade, nous irons sûrement plus loin plus tard. Nous avons signé une convention avec le CDSE pour proposer des actions de partenariat et faciliter des rencontres entre commissaires et responsables de services de sécurité ou de sureté privés.

Pour ce qui concerne les acteurs de la sécurité privée, nous avons travaillé, avec le Préfet BLANCHOU, au contenu de la formation que nous pouvons proposer. Comment bâtir les 240 heures de formation en maintenant un équilibre entre des connaissances juridiques et de sécurité et des connaissances pratiques de l’entreprise et du droit du travail ? Pour ce deuxième volet, nous avons profité de la présence à Lyon de l’école qui forme les inspecteurs du travail. Nous avons fait appel à la Chambre de commerce pour nous fournir des professionnels de l’entreprise. L’ENSP est restée dans son cœur de métier : l’organisation de la sécurité en France, la répartition des missions, les fondamentaux en matière de déontologie et de respect des libertés publiques. A ce titre, l’ENSP reste la référence. Cette démarche intervient au moment où le service public intègre des notions de rentabilité dans son fonctionnement…

Pour la première fois, en juin et juillet 2012, nous avons offert une formation de six semaines aux futurs dirigeants de sécurité privée. Une véritable expérience car, les formateurs de l’école ont de leur côté découvert un univers sur lequel ils avaient des a priori sans mesurer toute la difficulté de ces métiers. Les gardiens de la paix reçoivent une formation sophistiquée, les officiers également, les commissaires sont formés sur 24 mois… Les agents privés doivent, en six semaines, acquérir l’essentiel, savoir où aller chercher les informations, comment se tenir informés en sachant qu’il y aura de plus en plus d’exigences et de contraintes entre autre parce que le cadre juridique va continuer à évoluer. Ce fut très intéressant et enrichissant.

Le partenariat va continuer, le dispositif sera consolidé par l’obtention de la certification de la formation pour laquelle nous avons établi un partenariat avec une société de formation de l’Isère qui prendra en compte une partie du programme. L’idée est que l’ENSP reste sur ses fondamentaux et délègue aux « sachants » les parties plus techniques.

Avec le CDSE la démarche est différente car nous avons à faire à des directeurs de sûreté d’entreprises de haut niveau, parfois des anciens commissaires de police ou officiers de gendarmerie avec lesquels les commissaires sur le terrain auront peut-être des contacts plus faciles. Pour ceux qui viennent de l’entreprise et connaissent mal la sécurité, il y a un véritable intérêt à développer ce partenariat. Les commissaires de police ont aussi tout intérêt à aller voir ce qui se passe dans une entité de sûreté d’une grande entreprise privée ou publique pour comprendre comment ça fonctionne, d’ouvrir les yeux sur un monde industriel ou de l’économie. On avance bien là-dessus mais on a aussi, à l’ENSP, une autre ambition pour les commissaires. On leur donne déjà la possibilité de passer un Master 2 en partenariat avec l’Université de LYON 3. Mais on voit bien, en sortant de l’Hexagone, que les références dans les autres pays sont essentiellement universitaires. Licence, master, doctorat. Nos diplômes, quels qu’ils soient, en France, ne sont pas reconnus en dehors de nos frontières. Ce qui nous a amenés à l’ENSP et son centre de recherche de proposer des doctorats professionnels aux commissaires. Une forme de recherche appliquée dans le domaine de la sécurité. Dans le même sens, nous travaillons avec Luc DELPONT sur la perspective d’un master professionnel pour les dirigeants de sécurité privée. Car, dans ce domaine comme dans celui de la sécurité publique, celui qui veut s’expatrier se heurtera toujours au même écueil : la nécessité de présenter des diplômes universitaires. La compétition internationale implique que nous disposions des bons outils. »

Questions…

Daniel CONDAMINAS, directeur de sécurité de SEPHORA :

Hier soir a eu lieu la deuxième édition des Trophées de la sécurité privée… Tout le monde était là, les syndicats de police, les représentants des grosses entreprises de sécurité privée. Ils ont une longueur d’avance, ils vont créer leur fédération. Comment l’ENSP va se situer dans ce contexte ? Quelle est la place des commissaires dans ce dispositif sachant qu’ils peuvent d’ores et déjà travailler jusqu’à 65 ans ?

Réponse :

La DRCPN a déjà pris en compte cette question en nommant Vincent TERRENOIRE, responsable de la mission sur la mobilité des collègues et leur reclassement hors du service public. Egalement, et ce n’est pas le moindre, leur retour quand ils sont partis travailler en entreprise. Ceux qui l’ont vécu, parfois dans la douleur, savent que si partir n’est pas simple, revenir peut s’avérer traumatisant. Les choses sont en train de changer, il y a une véritable volonté de l’administration de maîtriser ce problème amplifié, il est vrai aujourd’hui, par la durée des carrières. La mobilité doit être intégrée et ce sera sans doute facilité par la mentalité des jeunes commissaires. Ils ont en effet intégré le fait qu’ils ne feront pas forcément toute leur vie professionnelle d’un seul tenant, qu’ils passeront peut-être quinze ou vingt ans dans les fonctions de commissaire avant d’aller voir ailleurs. Certains d’ailleurs viennent du monde de l’entreprise, comme cet ingénieur de chez Total qui a décidé de tenter l’expérience de la sécurité publique en devenant commissaire de police. Il s’est donné les moyens, il est passionné mais il pourrait encore changer d’avis. Ces gens feront bouger l’institution, c’est une évidence. Ils ne pourront pas se satisfaire d’une carrière bloquée, sans perspective à un certain niveau parce que le recul de la limite d’âge ferme des accès jusqu’ici beaucoup plus fluides et naturels. Même le choix des postes se professionnalise, avec des acquisitions de compétences, des transformations de ces compétences. Les prochaines assises de la formation auront forcément un impact sur la gestion des ressources humaines. On est à un moment de notre évolution où nous devons réfléchir, imaginer, nous préparer à de grands bouleversements.

Question :

40 élèves commissaires alors que nous étions, nous 120… Comment l’ENSP peut-elle exister avec aussi peu d’élèves ?

Réponse :

40 élèves en formation initiale. Mais il faut prendre en compte le droit à la formation continue (loi de 2007) et la formation tout au long de la vie. Formation, déroulement de carrière et management professionnel sont intimement liés. Un changement de poste implique une acquisition de nouvelles connaissances. Chaque année, 700 commissaires reviennent à l’ENSP pour des actions de formation continue, c’est assez considérable en effet.

Question :

Pourquoi le fait de quitter la police est-il souvent connoté comme une trahison ?

Réponse :

Vous tous ici présents, êtes nombreux à être des pionniers dans ce domaine mais il faut situer les choses dans un contexte où déjà, la mobilité au sein de la police était mal perçue. Ce n’est plus le cas aujourd’hui bien que perdurent encore des difficultés de gestion des retours. La mobilité doit être dans tous les esprits même si elle s’inscrit dans une forme de contrainte liée aux réalités de la vie.

Question :

Quid du volet international ? Peu de collègues commissaires en ont envie, on se demande pourquoi ? Contrairement aux gendarmes, aux militaires…

Réponse :

Il faut savoir que nous avons à présent la génération Erasmus. Les jeunes commissaires ont souvent déjà passé une année en dehors de nos frontières, ils parlent plusieurs langues (obligatoire à Sciences Po, par ex…) On raisonne en terme de viviers, il faut avoir une stratégie d’occupation mais en France c’est souvent une aventure individuelle.

L’ENSP a développé des partenariats avec les grandes agences européennes : le Collège européen de police, Europol, Frontex, l’Agence des droits fondamentaux et Interpol. Ces relations étroites avec l’international nous permettent de suivre ce qui se passe en matière de formation à l’extérieur de nos frontières. Nous en tenons compte, nous organisons des actions conjointes de manière à en faire profiter nos collègues, Là encore, la donne internationale s’impose aux commissaires de police par les nouveaux outils dont il dispose (mandat européen, équipe commune d’enquête etc…) et en raison du développement de la criminalité transnationale.

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Compte-rendu du déjeuner débat du Pôle du 24 avril 2012

Thème: « Les entreprises face à la criminalité. Une vision internationale »

Intervenant: Emile PEREZ, Directeur de la coopération internationale au Ministère de l’Intérieur

Emile PEREZ

 

La DCI (Direction de la Coopération Internationale) nouvelle Direction, créée au sein de la Direction Générale de la Police Nationale, succède à ce que fut le SCTIP (Service de Coopération Technique International de Police) et la Sous-direction de la Coopération Internationale de la Gendarmerie en intégrant désormais des fonctionnaires de Police ainsi que des gendarmes. Son siège est à Nanterre. La DCI dispose d’Attachés de Sécurité Intérieure mis en place dans 85 pays dont la liste est accessible par contact direct avec la DCI.

L’exposé d’Émile PEREZ s’articule autour de trois axes :

- La  menace,

- Comment la France s’est adaptée à cette situation menaçante,

- Développement des relations entre secteur public et secteur privé.

A)  La menace

D’un point de vue général, la menace qui concerne notre pays et notre société se polarise autour de quatre situations instables

- Incertitude stratégique liée à la mondialisation,

- Déplacement progressif du centre stratégique vers l’Asie,

- Existence de zones critiques pour la France qui concernent « l’arc des crises » notamment de l’Atlantique à  l’Océan Indien, le Maghreb, l’Afrique  subsaharienne, jusqu’à la zone afghano-pakistanaise,

- Développement de vulnérabilités nouvelles liées à la criminalité organisée, au terrorisme, au trafic de stupéfiants et aux réseaux d’immigrations irrégulières.

Ces situations menaçantes évoluent en permanence. Cette évolution  est marquée  actuellement par la transformation du monde arabe, par la crise économique et financière mondiale qui  marque la fin de la prééminence des USA et par une montée en puissance de la menace de l’islamisme radical qui reste cependant faible au plan global mais dont les actions ponctuelles sont particulièrement  violentes.

Au plan sociétal, la mondialisation connaît une accélération des déficits publics et sociaux  générant des manifestations populaires. Pour ce qui concerne la France et en particulier la Police, soucieuses de gérer au mieux la crise sociale, il convient de se préparer de façon intelligente  à la « gestion démocratique des foules».

Par ailleurs on observe de fortes tensions autour des ressources stratégiques qui peuvent induire pour les réseaux criminels et terroristes, une recherche de financement alternatif.

En fait la menace est globale mais le fait criminel ou terroriste est bien local d’où l’apparition du concept de « glocalisation » qui impose  de travailler ensemble entre services de Police, entre pays et entre partenaires publics et privés afin d’anticiper au mieux, par le renseignement, la concrétisation d’une menace.

B) La coopération internationale de Police

La notion même de coopération internationale en termes de police, connaît naturellement des difficultés liées aux différences de systèmes policiers, judiciaires, aux obstacles de la  langue, etc. De plus, l’action de police est du ressort régalien de la souveraineté nationale pour un pays ce qui génère souvent  des résistances au niveau de la coopération.

La réponse française fut, il y a 50 ans le SCTIP et, il ya 25 ans la Sous-direction de la Coopération Internationale de la Gendarmerie Nationale qui ont fusionné en 2010 au sein de la Direction de la Coopération Internationale.  La coopération dont il s’agit est d’ordre

- technique : c’est un domaine  où la coopération est la plus simple à organiser au regard des habitudes régaliennes locales. Elle permet  « de s’apprivoiser ».

- opérationnel,  notamment dans les quatre domaines prioritaires,

- institutionnel sous la bannière onusienne ou européenne.

La direction de la coopération internationale s’est particulièrement illustrée, en développant  l’échange d’informations lors du « Printemps arabe » de 2011.

C) Partenariat avec les entreprises françaises

Le partenariat entre la DCI  et les entreprises françaises ne s’inscrit pas dans la notion de convention signée entre les parties. En effet, il repose essentiellement sur des contacts directs  assortis parfois de demandes écrites des entreprises en vue de préciser leurs besoins en termes d’informations dans une situation donnée.

Ces relations se développent selon deux principes :

- Principe de transparence dans les relations entre les fonctionnaires de la DCI et les points de contact des entreprises françaises,

- Principe de cohérence dans le dispositif de contact avec les entreprises afin de ne pas contrecarrer le principe de la libre concurrence.

Émile PEREZ insiste sur un point important : la DCI  qui est un service de l’État, elle n’est pas dans une relation de marché. Elle n’a rien à vendre. La démarche de la DCI est fondamentalement d’être utile aux entreprises qui expriment des besoins en termes d’information sur les menaces  auxquelles elles pourraient être confrontées.

Le directeur de la Coopération Internationale de la DGPN invite les entreprises qui le souhaitent à se manifester auprès de son Bureau du Partenariat en la personne du Commandant Catherine BONNET :

DCI

Bureau du Partenariat

101-107, rue des Trois Fontanot

92000 NANTERRE

Commandant de Police Catherine BONNET

Tél : 00 33 (0) 1 40 97 84 93

E-mail :    catherine.bonnet@interieur.gouv.fr

Permanence DCI : 01 40 97 86 75 – Courriel : dci-h24@interieur.gouv.fr

 

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Compte Rendu du Déjeuner-Débat du Pôle Expérience et Sécurité du 3 Février 2012

à l’ Auberge Aveyronnaise, rue Gabriel Lamé PARIS

sur le thème des Incivilités

Intervenant : Etienne IGNATOVITCH, Directeur de la Prévention des Incivilités à la Direction Générale de l’Enseigne du groupe LA POSTE

Ouverture par Pierre NOVARO, Président du Pôle Expérience Sécurité

Les incivilités, tous ceux qui sont ancrés dans le métier public savent de quoi il s’agit et comment on peut y faire face notamment par une réponse pénale pour policiers et gendarmes. Le but de cet échange aujourd’hui n’est pas de nous apprendre ce qu’est une incivilité et comment on la traite mais de montrer comment l’entreprise peut se structurer pour faire face. Quel lien peut s’établir entre les services institutionnels et ce que l’entreprise prend en charge ? Et comment aussi, par le biais de formations à mettre en place au sein des entreprises, par un travail sur l’ergonomie des locaux et des process , on peut arriver à ne pas générer d’incivilités.

Etienne IGNATOVITCH
Etienne IGNATOVITCH

Etienne IGNATOVITCH

«Après avoir 26 ans sous différents uniformes, notamment celui de la Gendarmerie Nationale, j’ai rejoint le Groupe La Poste, il y a presque 4 ans maintenant, afin de créer le poste de Directeur de la Prévention des incivilités. Il s’agissait de répondre à une préoccupation très concrète de l’entreprise qui, lorsqu’elle parlait de stratégie aux gens du terrain, s’entendait opposer une sorte de prérequis, à savoir, le traitement des incivilités.

De quoi s’agit-il ?

Le dictionnaire nous dit qu’une incivilité = un manque de civilité. Partant de ce concept on ne peut plus vague, toutes les définitions sont possibles, chacun lui accordant de la gravité à la mesure de son propre ressenti. Quand on arrive du monde institutionnel de la police ou de la gendarmerie, le terme « incivilités » n’a pas beaucoup de consistance car il recouvre des actes qui n’entrent, la plupart du temps, pas dans le champ de la répression pénale. En abordant un environnement professionnel nouveau, il faut rester modeste et se demander, en tout premier lieu, ce qu’est une incivilité au sein de l’entreprise qui m’accueille et pour ceux qui la vivent. C’est là la base de travail.

On s’aperçoit très vite que, pour nos collaborateurs et collègues – il s’agit ici de La Poste mais chaque structure peut en effet avoir une perception variable – le curseur de la violence n’est pas déterminant, la notion de sanction pénale n’est pas prise en compte pour qualifier l’incivilité. Il peut bien sûr y avoir des violences physiques dans ce que les postiers appellent « incivilités » mais ce qui les caractérise véritablement est le contexte dans lequel elles sont révélées, à savoir à l’occasion de la « relation-client », dans le contact entre le client et l’entreprise incarnée par un agent. Bien qu’on ait coutume de dire que le client est roi, en réalité c’est l’entreprise qui fixe la « règle du jeu » et le collaborateur de « front –office » qui la porte. Lorsque le client se trouve en situation de refuser la règle, il peut manifester agressivement son désaccord et se montrer « incivil ». Partant de ce constat, il est dès lors possible de définir l’incivilité comme la manifestation agressive de mécontentement des clients, quel que soit leur niveau de violence, qu’elle appelle ou non une réponse pénale puisque le postulat d’action se pose en terme de prévention. Pour prendre un exemple concret, si je ne peux pas, pour une raison qui m’est extérieure, vendre un carnet de timbres à un client, je peux aussi bien être insulté que menacé ou frappé. Cela dépend de l’état d’esprit, de la sensibilité et du mode d’expression du client. Mais quel que soit le niveau de violence, le mécanisme déclencheur est le même. La prévention va donc s’intéresser au fait générateur plus qu’au niveau de violence lui-même qui, lui, est pris en compte par les acteurs de proximité.

Les enjeux des incivilités sont très lourds pour l’entreprise car elles sont source de stress, de perte d’estime de soi et d’adhésion aux enjeux de l’entreprise, elles engendrent des arrêts maladie à répétition. Leur poids est énorme. Selon un récent sondage IFOP, 47% du personnel travaillant en front office (administrations, entreprises publiques ou autres), s’estime victime d’incivilités au moins une fois par semaine, 17% au moins une fois par jour. A l’Enseigne de la Poste, avec 45 000 collaborateurs au contact du client, nous serions donc victimes d’environ 7000 incivilités par jour.

Comment travaillons-nous ? Quand on arrive de la police ou de la gendarmerie, il est important de garder avec ces institutions les contacts qui sont très utiles mais sans tout attendre d’ elles. Car les principaux leviers sont internes. Il faut d’abord démystifier l’idée qu’on se fait de l’éducation du client : si on est courtois avec lui, il doit l’être avec nous. Il est essentiel de franchir une barrière culturelle qui consiste à dire au personnel que si le client ne répond pas à ses attentes en termes de politesse, il faut savoir passer outre. Ne pas chercher à éduquer le client si on ne veut pas se mettre en risque.

Nous avons commencé par de la formation sur le terrain. Une vraie prise en compte du personnel par des anciens du GIGN, des BAC, en binômes avec des formateurs de la Poste. On ne fait pas appel à des sociologues ou des psychologues, mais à des gens très concrets, qui connaissent bien la réalité du terrain et la gestion réelle des situations de tension. Résultat : 99% de gens sont satisfaits et le nombre de jours d’arrêt de travail diminue. Ce n’était pas, au départ, une partie gagnée d’avance avec l’encadrement commercial car il faut fermer momentanément les bureaux pour réaliser ces actions et c’est un choix audacieux, qui va à l’encontre de la posture commerciale. Vis-à-vis du personnel, c’est un signe fort qui signifie : ce que vous vivez mérite que nous prenions ce temps pour vous. Les agents y sont très sensibles et cette formule est maintenant plébiscitée.

Le deuxième axe, c’est l’accompagnement, l’expertise. Ma direction est adossée à la Direction de la Sûreté et des enquêtes de l’Enseigne. En effet, bien que le sujet des incivilités soit beaucoup plus vaste que le domaine de la sûreté « classique » il a été choisi de s’appuyer sur le réseau maillé de la sûreté. C’est sans doute une particularité propre à La Poste, les directions de sûreté des entreprises ne disposant pas nécessairement d’un effectif suffisamment important, mais s’appuyer sur une structure très proche du terrain est un avantage incontestable. En revanche, les acteurs de la sûreté qui sont accoutumés à des problèmes « sûreté » stricto sensu (transports de fonds, vidéosurveillance, enquêtes internes) doivent s’approprier la matière, en assimilant le fait que les incivilités sont liées au cœur de métier de l’entreprise et donc doivent entrer dans une approche plus fine des process « métier ». C’est un véritable élargissement du champ d’expression des métiers de sûreté. Pensez-y alors que l’on évolue de plus en plus vers des concepts de sûreté globale où l’expertise métier des institutionnels de la sûreté se dilue dans des tas d’autres attentes.

Le volet le plus important à mes yeux, au-delà de la formation à la prévention des incivilités, est l’intégration de la prévention aux comportements managériaux en faisant comprendre qu’une approche métier permet d’identifier ce qui peut être amélioré. Un process ou une organisation imaginés au siège de l’entreprise peuvent être difficile à « vendre » au client et donc déboucher sur de l’agressivité vis-à-vis des collaborateurs. On peut se servir de cet évènement pour mieux identifier ce qui ne va pas. Et en utilisant le reporting fait par le terrain, on démontre au personnel que, au-delà de la réclamation client ou du visiteur mystère, ce qu’il nous dit est aussi intégré dans les améliorations que nous apportons à son quotidien. L’analyse des incivilités peut nous amener soit à retravailler un process qui met nos agents en difficulté, soit d’améliorer notre communication client.

Notre domaine d’action ne se résume pas à de la sociologie ou de la sûreté au sens strict mais s’inscrit dans une transversalité qui impacte tous les aspects RH, qualité, sûreté, etc. nous sommes dans une démarche intimement liée à la fonction managériale.

Si l’optimisation des leviers internes est au cœur de nos préoccupations, nous ne négligeons pas les relations avec l’extérieur. Avec les forces de l’ordre, elles sont courantes, même si on peut toujours les améliorer. Nous sommes habitués à traiter avec les policiers, gendarmes, voire les préfets mais sans doute pas autant avec les Procureurs. Or ce sont eux qui définissent la politique pénale et donc motivent les forces de l’ordre à prendre une plainte ou pas en fonction de la volonté judiciaire de poursuivre ou non. C’est ce que nous avons entrepris et c’est un travail de fourmi, mais très intéressant car il faut suivre chaque dossier et rencontrer les magistrats un par un pour espérer un soutien de ce côté. Ce travail avec les institutionnels est fondamental mais il faut aussi mentionner les associations et les représentants des communautés. De nombreux contacts existent déjà dans l’entreprise avec ces entités et il s’agit d’apporter une véritable plus-value plutôt que de faire de la redondance.

Pour réussir cela, le soutien fort de la hiérarchie est indispensable et, dans mon cas, l’engagement de mon directeur général qui préside un comité spécifique chaque trimestre est un vrai moteur de succès.

La prévention des incivilités n’est donc pas, à La Poste, un art mineur ou un sujet d’expert mais bien un levier de performance qui doit imprégner les pratiques du management. C’est un véritable enjeu pour l’entreprise et l’écoute de nos collaborateurs est un facteur de succès que nous privilégions à travers nos actions.

Question de Pierre NOVARO :

Merci de pointer le doigt sur la nécessité de coopération entre l’entreprise et les services institutionnels, co-producteurs de sûreté, et sur l’insertion de la sûreté dès la phase amont. Ce n’est pas un patch qu’on met sur un bobo mais une insertion dans les process. Nous avons du mal à faire remonter les petits incidents car les managers locaux veulent régler cela à leur niveau. Quid du reporting : comment l’obtenir des managers afin qu’ils soient pas tentés de cacher la misère sous le tapis ?

Nous avons besoin d’en savoir plus sur les actions de formation. Comment cela se passe et comment peut-on la déployer sur autant de points de contact (17 000 Bureaux de poste) ?

Réponse Etienne IGNATOVITCH :

En matière de Vol à main armée, le reporting est évident et aisé. Pour les incivilités, que j’estime entre 5000 et 10000/jours sur notre réseau, si chacun se met à les saisir dans le système informatique, les agents vont passer leur temps à cela. Or, ce n’est pas notre métier. L’exhaustivité n’est pas le but recherché et ne présente pas d’intérêt autre que statistique.

L’approche qui consiste à identifier les causes plus que de se cantonner à l’énoncé de l’évènement et d’un reporting uniquement déterminé par la gravité des faits est bien plus efficace dans une recherche d’amélioration et de performance.

Plutôt que de vouloir tout recenser, on valorise ce que nous remontent nos agents pour le transformer en actions correctrices concrètes. C’est forcément bien perçu.

Pour les mises en œuvre des formations, j’ai, bien sûr, rencontré des freins au départ. La fermeture d’un bureau une demi-journée pour former les agents, c’est difficile à faire admettre par quelqu’un dont c’est le métier de faire le plus possible de ventes et de chiffre. Nous avons fait un appel d’offres, c’est le CNPP de Vernon qui a obtenu le marché et qui anime les formations en lien avec les formateurs internes qui apportent la « culture maison » . Ils font du cousu-main, site par site. La formation se fait dans le bureau, en associant les managers. Les mises en situations intègrent ce rôle des managers qui apprennent ainsi quand entrer en jeu et comment tirer d’un évènement un enseignement opérationnel. Il identifie les causes plus facilement et peut les remonter au siège. Les formations sont conçues en plusieurs phases : identifier le risque d’incident, prendre contact pour calmer le jeu, traiter le problème en individuel ou en collectif. En formation on travaille aussi sur la gestion de la violence, le positionnement de la voix, l’attitude physique. Cela n’a rien de révolutionnaire mais les résultats sont garantis. Les professionnels de la filière sureté sont également présents pour mieux percevoir les réalités de chacun des bureaux qui sont formés. Le responsable sûreté établit à l’issue, en lien avec le management local, un plan d’action qui correspond à la réalité du bureau, en deux ou trois points pas plus. 6 mois après, on fait une session de rappel pour revenir sur des choses déjà dites et rafraichir les mémoires.

Au bout de 3 ans, je n’ai plus les difficultés initiales à « vendre » l’idée de fermer un bureau pour ce type de formation : le terrain la plébiscite et c’est ce succès qui nous permet aussi d’être considérés comme crédibles sur des actions plus longues à modéliser et à mettre en œuvre. Nos collaborateurs savent que nous travaillons pour eux et le management en perçoit chaque jour davantage l’intérêt et s’approprie maintenant le sujet en propre. On avance donc dans le bon sens.

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